最近在辅导一家小企业，深度赋能业务发展，全面协助运营管理。帮助企业全面梳理优化了产品体系、开发了营销话术；全面分析了行业的发展和竞争格局，制定了详细的竞争策略。同时，内部运营存在的问题也做了系统的梳理与处理。每天拉着老板和其他核心领导加班成了家常便饭。开始难度比较大，他们大多不适应这么高强度的工作，后来渐入佳境，找到了运筹帷幄决胜千里的感觉。在此过程中，作为一名咨询老炮儿，职业病让我不断审视我们小团队每天的工作日常，发现很多在大企业不是问题的问题，在小企业就是问题，甚至是很严重的问题，每天重复的面对和救火。经观察分析，针对小企业管理提升难的原因总体来说是基础太过薄弱，最新发现如下。

一

沟通基础弱

沟通是管理的基础，准确、及时、高质量的沟通可以大大提升管理效率和质量。但是沟通的基础是“车同轨、书同文”，大家的沟通语言必须是同一个体系。很多小企业的内部沟通问题就是大家没有一个语言体系。说的字、词都一样，每个人脑子里对其的理解和表达的含义可能相差十万八千里。比如我现在辅导的企业，他们有一个回收仓，是用来回收客户退回来的货物的，但很多人认为回收仓是存放生产的尾料的。沟通的时候花了很大的力气才挖掘出来他们内心的认知差异。同样也存在说的字、词不一样，但是却指的是同一个东西。就像我们说土豆，有的人习惯叫马铃薯，有的人习惯叫山药蛋，这三个名字都没错，但是如果彼此不了解对方的习惯或者方言，那可能会在沟通的时候吵的不可开交。建立健全属于企业自己的语言沟通体系是做好沟通，做好管理的基础中的基础。各中小企业管理者应认真观察是不是存在上述这种情况，如果上述现象比较突出，把企业沟通语言体系（主要是名词定义与解释）的工作作为阶段性重点工作开展，还是很有必要。

二

沟通方式单一

很多中小企业发展起步大多从家庭作坊、库房仓库起家，人员文化水平普遍不高。开始老板基本就是个揽活儿的包工头，伴随业务越做越大，开始招兵买马。起步阶段大家天天在一起，工作相对简单，完成任务即可，且很多企业的工作任务偏体力劳动的多，所以对沟通没有太高要求，基本就是口头传达的方式，有活儿了吆喝一声，大家一起上。伴随业务飞速增长，人员规模在短期内明显扩大，势必需要通过管理来不断凝聚组织合力，开始是具体业务人员兼职管理，后续会有纯管理岗位出现。企业内部的沟通频次及质量要求会几何倍数的增加和提高。传统的语言交流沟通很难再一次性解释清楚相对比较复杂的问题，加之员工能力参差不齐，理解能力差异，很多时候开会就是吵架，吵架有时候还吵不明白，基本是你说你的，我说我的，谁都没有在听、在理解对方的观点和想要表达的意思，更多时候是无意识的部门本位主义在反复强调对自己有利的一面，尽管有时候对方已经表示同意，还是喋喋不休的自说自话，不让对方张嘴。要想改变这种现象，经咨询实践证明，丰富沟通手段是一种有效的办法。

通过借助白板写写画画，通过借助PPT、表格等方式，让沟通双方先把自己的想法写出来，呈现成文字或图画，可以有效改善大家思维跳跃、观点散乱的问题。

三

问题不能聚焦

中小企业员工大多没有经过系统的语言表达和写作训练，别说写个材料，很多时候口头表达都不能说清楚，自己都说自己说的话不是自己想要表达的意思，这种情况非常常见。因为很多时候员工一句话说出来表达了好几个问题点，听的人很容易抓不住重点。你和他讨论问题一，她说到了问题二，你和他说问题二，他说道了问题三，甚至又回到了问题一。语言表述信马由缰的情况普遍存在，导致听的人不知道对方想表达什么，沟通效率与质量低下。

咨询实践证明，沟通的时候有一个主持人，反复来强调本次沟通的问题，反复聚焦谈话的内容与边界是比较有效的做法。否则可能沟通的天马行空，最后都不知道为什么沟通，沟通想解决什么问题，大家开始严肃，后续就是说笑一会儿到点儿就散会了。员工如此，老板有时候也是如此，虽然也知道有问题，但是不知道如何解决，只能日复一日的重复应对，到处救火。

四

表述逻辑混乱

中小企业员工在表述问题的时候，一般是一股脑儿的把看见、听见、遇见的各种情形一口气端出来，不能把问题分门别类的归纳总结，更在问题剖析方面能力偏弱，无法准确表达问题，并把导致这个问题存在的原因做条理化的表达和输出。说话不能说是前言不搭后语，但绝对让你听的云山雾绕，不知道从哪里下手理解比较合适。

按照一定的逻辑来表达自己的观点和看法，是对员工表达与沟通更高的一个要求。在工作过程中，需要刻意的准备与练习，才能持续提升判断问题、分析问题、解决问题的能力。笔者在咨询实践的过程中，针对表述逻辑混乱的现象，习惯借助白板，采用我问你答的方式把核心问题整理在白板上，这样虽然有时候牺牲点效率，但确实保障了沟通的质量。尤其在企业要上一个新的办公软件，需要把公司各个业务流梳理清楚，需要把各个业务流上每一个核心点存在的可能性说清楚的时候尤为有效。

五

高管没有耐心

揽活儿起家的老板们也习惯了固有的懒散作风，起家的时候基本是有活儿就干，没活儿就玩去了。现在业务多了，公司大了，人多了，虽然意识到管理的问题，也想抓一抓，奈何手段有限，认知局限明显，做起来大多不容易。很多老板是折磨自己三五年，最终还是请专业的管理人才到位才行。专业管理人才到位并不代表问题的解决，很多问题需要老板拍板儿，但是老板的做事风格很多时候让那些从大公司出来的管理人员表示很无语。工作时间随意性很强，计划性差；决策凭直觉，拍脑袋的时候多；遇事儿拖延，不到最后不决策，很多时候到了最后就是拍脑袋决策，好坏就是他了。不折磨走几个从大公司出来的管理者，老板根本意识不到自己需要改变，这个过程彼此双方都很痛苦。老板意识到自己需要改变，改变的速度和质量也是因人而异的，并不是一下子就提升了多少，大多是一个循序渐进的过程。这一晃两三年出去了。

咨询实践证明，咨询专家作为纯粹的第三方的角色，强行拉着老板和其他高管团队以开会、沙龙、茶话会等诸多形式，来强化沟通，讨论问题，还是效果很明显的。但是一旦专家老师不在，又会成为一片散沙。故此，中小企业老板在核心领导团队引入一个管理见长的二把手还是很有必要，这样方便改变一把手及其他领导班子成员的惰性。

中小企业管理提升困难的原因还有很多，相信各位看官也都有自己理解。这里不再一一赘述，只是针对最近发现的几个突出方面进行分享，像员工综合素养偏低、综合能力弱、工作计划性差、顶层没有规划、中层执行推动不够、基层情况复杂等诸多因素也是非常常见的，各位有疑问可以随时联系我探讨。感谢您能耐心看完这么枯燥的论述，希望对您有所帮助。