• “十五五” 规划的财务发展方向探析 02/07.2025

  “十五五”规划是指导我国2026年至2030年经济社会发展的纲领性文件。在这一时期，全球经济格局加速调整，国内经济也处于转型升级的关键阶段，财务发展方向作为经济管理的重要组成部分，需要紧密围绕国家战略目标，适应新形势、新任务的要求，为推动经济高质量发展提供有力保障。以下是目前进行的几个“十五五”财务规划项目中，总结归纳发现的几点发展方向。 01深化预算管理改革 强化预算编制的科学性：要求各部门和单位紧密结合公司战略规划和部门职责，科学合理地编制预算，提高预算编制的准确性和前瞻性。 增强预算执行的约束力：建立严格的预算执行制度，加强对预算执行过程的动态监控，确保预算执行的严肃性和规范性。减少预算调整事项，对于确需调整的预算，要严格按照规定的程序进行审批。 完善预算绩效管理体系：将绩效理念融入预算管理全过程，建立完善的预算绩效目标设定、绩效监控、绩效评价和结果应用机制。通过对预算资金的绩效管理，提高资金的使用效益和预算的刚性。 02加强资金运营与管理 提高资金使用效益：通过优化资金支出结构，加大对重点领域和关键环节的支持力度，提高资金的使用效益。加强资金的统筹整合，避免资金的分散使用和浪费。 03强化财务风险防控 建立健全风险预警机制：完善财务运行监测体系，加强对资金流动性、两金压降等领域的风险监测和预警，及时发现潜在风险，提高风险防控的前瞻性和有效性。 加强风险防范与处置：针对不同类型的风险，制定相应的防范和处置措施。建立财务风险应急处置机制，确保在风险发生时能够迅速采取有效的应对措施，最大限度地减少损失。 04推进财务管理数字化转型 加强财务信息化建设：加大对财务信息化建设的投入，构建统一的财务管理信息系统，实现信息化、自动化和智能化。通过财务管理信息系统的建设，提高财务管理的效率和透明度，加强财务的监管。 推动大数据、人工智能等技术在财务管理中的应用：利用大数据、人工智能等先进技术，挖掘和分析财务数据，为公司决策提供科学依据。通过大数据分析，实现对资金的全程跟踪和绩效评估，提高资金的使用效益。 明确“十五五”规划的财务发展方向，有助于优化资源配置，提高资金的使用效益；有利于加强财务风险防控，保障企业的可持续发展。

• 北大纵横“十五五”规划服务清单 25/06.2025

  01 第一部分：五年规划终期评估与复盘 一、五年规划终期评估与衔接方案  1. 战略使命达成度  1)核心功能硬指标  · “三个集中”进展：  举例：国家安全/国计民生/战新产业营收占比vs规划目标  · 产业链安全贡献：  举例：卡脖子技术突破数、供应链自主可控率  2)新发展理念贯彻  · 创新驱动：研发强度（≥5%）、首台套装备应用数、专利转化收益占比  · 绿色转型：单位产值碳排放降幅（较2020年）、绿电消纳占比  · 民生保障：公共服务可用性（如电网可靠率≥99.99%）、乡村振兴投入ROI  2. 经济效能与资本质量  1)增长质量  · 主业营收/利润复合增长率（剔除非经常性损益）、战新产业营收占比  · 成本穿透分析：主业生产成本行业分位值、管理费效比（vs行业标杆）  2)资本健康  · 国资委红线指标：资产负债率、现金短债比、带息负债比率  · 价值创造：经济增加值（EVA）、全要素生产率（TFP）变动  3. 市场竞争力与产业引领力  1)控制力指标  · 关键领域市场份额（如特高压市占率≥80%）、产业链生态主导指数  2)市场化能力  · 客户资产：高净值客户留存率、满意度NPS值（分产品线）  · 品牌溢价：ESG评级（如中证AAA）、国家级质量奖新增数  4. 战略执行穿透力  1)治理机制有效性  · 党委前置研究合规率、董事会战略委员会决策支持度（外部董事意见采纳率）  · 规划-预算-考核联动：年度目标达成偏差率（±5%为警戒线）  2)创新与产业升级  · 技术转化：研发项目IRR、首台套装备营收贡献  · 数字化转型：智能制造成熟度（工信部评级）、数据资产入表规模  3)风险防控  · 主业投资偏离度（非主业投资占比≤5%）、应急预案演练达标率  5. 战略衔接机制  1)动态调整机制  2)新质生产力培育  · 战新产业孵化：设立专项基金（建议≥净利润的5%）、产学研用联合体数量  3)监管协同升级  · 规划监测数字化：接入国资委数据库，自动预警偏差  · 考核指标优化：新增“产业链安全评分”“战新产业孵化成功率”  6. 框架交付成果  1) 主报告：四象限矩阵图定位企业战略健康度（政策契合度 vs市场竞争力）  2) 数字化工具：争取建立战略驾驶舱：实时抓取上级国资委数据库指标，自动生成合规差距热力图  3) 实施套件：《规划调整操作手册》：含党委前置研究清单模板、董事会决议事项对照表 二、央企“十四五”战略终期回顾评估框架（升级版） 使用说明  · 适用范围：所有由国资委履行出资人职责的中央企业（含多元股权央企）。  · 法规基准：《中央企业发展规划管理办法》（国资委令 2025年6月1日施行）。  · 评估视角：法规合规✚ 战略成效✚ 价值创造✚ 风险韧性✚ 可持续发展五位一体。  · 输出物：①综合评估报告（正式版/董事会版）②重大问题清单③“十五五”规划前置建议。  1. 总体设计原则   · 合规性优先——逐条映射《办法》条款，确保“编制-执行-评估-调整”闭环完备。   · 战略牵引——围绕“核心功能＋核心竞争力”双核心，衡量对国家战略贡献度。   · 价值创造——兼顾经济、社会与生态价值，强调资本回报与公共属性协同。   · 对标标杆——结合世界一流企业标杆，突出“守正对标＋超越赶超”双路径。   · 数据驱动——建立“财务＋运营＋ESG＋风险”一体化数据库，提升量化客观性。  2. 评估维度与指标体系 注：每个二级指标设 5档评分（A+/A/B/C/D），可依据行业对标区间自动映射分值。  3. 评估流程与方法论  1）启动与范围界定  o 党委（党组）前置研究；董事会立项决议。  o 明确评估期（2021-2025）、覆盖组织（含二三级子企业）。  2）资料收集  o 内部：年度工作计划、执行报告、财务报表、专项统计。  o 外部：行业协会、标杆企业、第三方 ESG与信用评级数据。  3）定量诊断  o 构建“规划目标-实际值-同业对标”三维数据库。  o 使用 EVA、DCF、蒙特卡洛压力测试等工具测算价值与风险。  4）定性深访  o 党委、董事会、高管、科研骨干、基层班组代表多层访谈。  o 客户/监管/供应商/地方政府360°访谈，形成洞察库。  5）专家评审  o 国资委专家库＋行业院士/首席经济师双轨评审。  o 采用“质询＋闭门研讨”模式，出具独立意见书。  6）结果汇总与分级  o 总分≥85为“领先”、70-85为“良好”、60-70为“达标”、<60为“待改进”。  o 出具《综合评估报告》并经董事会审议后报国资委。  7）整改跟踪  o 建立“问题-措施-责任人-时限-验收”台账；  o 引入数字化看板月度滚动监控，确保闭环。  4. 关键难题破解方案  5. “十五五”规划衔接建议（摘要）   · 前置预研：深度研判宏观与科技范式跃迁（AI4.0、绿电突破等）。   · 目标升级：将“新质生产力增长贡献率”“双碳+科技双转型指数”纳入主指标。   · 产业布局：加速“两退两进”——退出低效资产，进军国之重器与战略性新兴产业。   · 数字治理：建设“企业规划管理信息系统”，与国资委数据库实时互通。   · 授权与激励：搭建“董事会战略授权-经理层经营授权”双授权体系，匹配中长期激励。  6. 主要交付成果目录（示例）   · 综合评估报告（正文约 80-120页，附法规映射表）。   · 董事会汇报用 PPT（25-30页，图表化呈现）。   · 重大问题与整改台账（Excel动态版）。   · “十五五”规划编制要点与时间表（指导手册）。   · 评估工作底稿库（符合后审计与内控抽查要求）。 附：法规条文快速检索表 略 02 第二部分：“十五五”规划 （内容仅为示例参考，非正式规划） 一、总体思想与发展定位 （一）指导思想 坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大精神以及国家“十五五”规划纲要要求，立足新发展阶段，完整、准确、全面贯彻新发展理念，服务和融入新发展格局，以推动高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，以改革创新为根本动力，以满足人民日益增长的美好生活需要为根本目的，充分发挥中央企业在国家战略中的主力军作用，全面履行经济责任、政治责任和社会责任，为全面建设社会主义现代化国家贡献力量。 （二）使命愿景  1. 使命 ：服务国家战略，保障国家核心利益，引领行业发展，推动经济社会高质量发展。例如，在能源领域，确保国家能源安全稳定供应；在通信领域，助力信息基础设施建设，缩小数字鸿沟。  2. 愿景 ：打造具有全球竞争力的世界一流企业集团，成为在国家战略领域具有强大影响力和控制力的中坚力量，在全球产业舞台上展现卓越实力与担当。 （三）战略定位  1. 功能角色 ：明确作为国家产业引领者、科技创新先锋、民生保障主力、国家安全基石等功能角色。例如，在新兴产业培育方面，发挥产业引领作用，提前布局未来产业；在关键核心技术攻关方面，勇当科技创新先锋，承担国家重大科技项目。  2. 业务组合 ：  · 主导业务 ：巩固提升传统优势业务，如能源、通信、交通等基础设施业务，通过技术创新和管理优化，持续增强核心竞争力，确保在行业内的领先地位，为国家经济社会发展提供稳定支撑。  · 成长业务 ：大力发展战略性新兴产业，如新能源、人工智能、生物医药等，加大资源投入和培育力度，加快业务布局和拓展，形成新的增长引擎，推动企业转型升级。  · 种子业务 ：积极关注前沿技术领域和新兴产业发展趋势，提前布局量子计算、空天科技等具有前瞻性和颠覆性潜力的业务，开展前沿技术研究和商业模式探索，为企业长期发展奠定基础。  3.  区域组合 ：  · 国内区域布局 ：优化在东部发达地区、中部崛起地区、西部大开发地区以及东北振兴地区的业务布局，根据不同地区的资源禀赋、产业基础和发展需求，精准发力，促进区域协调发展。例如，在东部地区重点发展高端制造业和现代服务业；在中西部地区加大基础设施建设和资源开发力度，推动产业转移和承接。  · 国际区域布局 ：加强在“一带一路”沿线国家和地区的业务拓展，积极参与全球基础设施建设、能源资源开发、国际产能合作等项目，提升企业在全球市场的影响力和话语权。同时，关注发达国家市场，通过投资并购、技术合作等方式，获取先进技术和管理经验，拓展国际业务空间。 二、“十五五”发展目标 （一）总体目标 到 2025年，在“十四五”发展基础上，实现企业综合实力、核心竞争力、价值创造能力显著提升，在推动经济高质量发展、服务国家战略、保障改善民生等方面发挥更大作用，为开启全面建设社会主义现代化国家新征程作出更大贡献。 （二）分项目标  1. 经济发展目标 ：  · 经济效益 ：营业收入、净利润等主要经济指标年均增长率保持在合理水平，资产规模稳步增长，净资产收益率等质量效益指标达到同行业先进水平。  · 产业结构 ：主导业务稳健发展，传统业务转型升级取得显著成效，战略性新兴产业营收占比大幅提升，形成多点支撑、协同发展的产业格局。  2. 科技创新目标 ：  · 研发投入 ：研发经费投入强度稳步提高，确保研发投入年均增长率高于营业收入增长率，到规划期末，研发投入强度达到 [X]%以上。  · 创新成果 ：在关键核心技术领域取得重大突破，新增一批国家级科技创新平台，专利申请量和授权量大幅提升，其中高价值发明专利占比达到 [X]%以上，主导或参与制定一批国际、国家和行业标准。  3. 绿色发展目标 ：  · 节能减排 ：单位产值能耗持续下降，二氧化碳排放强度降低 [X]%以上，主要污染物排放总量大幅减少，全面完成国家下达的节能减排目标任务。  · 生态建设 ：积极参与生态修复和环境治理项目，在矿山修复、流域治理、海洋生态等方面取得显著成效，绿色产业营收占比达到 [X]%以上。 4. 国际化发展目标 （针对外向型企业）：  · 市场份额 ：在“一带一路”沿线国家和地区的市场份额显著提升，国际业务收入占比达到[X]%以上。  · 资源配置 ：优化海外资产布局，加强境外投资项目的科学决策和风险管理，海外资产质量效益稳步提升。 （三）时间目标  1. 短期目标（2025年） ：实现上述总体目标和分项目标，在规划实施的第一年，初步建立推动高质量发展的制度体系和工作机制，启动一批重点项目和改革举措，确保规划开好局、起好步。  2. 中长期目标展望 ：展望 2030年和2035年，企业在全球产业格局中的地位更加凸显，科技创新能力和核心竞争力达到世界一流水平，成为国家重大战略部署的重要力量和全球产业发展的引领者。 （四）其他重点目标  1. 社会责任目标 ：在促进就业、保障民生、应急救援等方面发挥更大作用，年度社会贡献值持续增长，企业社会责任评级达到行业内优秀水平。  2. 数字化转型目标 ：基本完成数字化转型任务，建成一批具有行业领先水平的数字化平台和智能工厂，企业运营效率和决策科学性显著提升。 三、“十五五”发展思路与阶段重点 （一）总体战略路径 “十五五”期间，要紧扣国家战略方向和企业发展实际，走好以下战略路径：  1. 坚持创新驱动发展战略 ：把科技创新作为核心动力，加大在基础研究、前沿技术研发、关键核心技术攻关等方面的投入，加强与高校、科研机构以及产业链上下游企业的协同创新，完善科技创新体制机制，培育创新文化，营造良好的创新生态。  2. 推进绿色可持续发展战略 ：深入贯彻习近平生态文明思想，将绿色发展贯穿企业生产经营全过程，加快传统产业绿色低碳转型，积极布局绿色新兴产业，加强节能减排和资源循环利用，积极参与碳达峰、碳中和行动，努力打造绿色企业品牌。  3. 实施区域协调发展战略 ：积极响应国家区域发展战略，在推动区域重大战略、区域协调发展战略、主体功能区战略等方面发挥引领作用，优化企业国内区域布局，加强区域间产业合作与协同，促进区域优势互补、共同发展。  4. 深化对外开放合作战略 ：以“一带一路”倡议为引领，加强国际产能合作和基础设施互联互通，拓展海外市场，提升企业国际化经营水平；积极参与全球产业分工和合作，加强与国际先进企业的技术交流与合作，推动全球治理体系改革和建设。  5. 加快数字化转型战略 ：把握数字经济发展机遇，加快企业数字化转型步伐，加强数字基础设施建设，推进数字技术与企业业务的深度融合，打造数字产业新业态新模式，提升企业数字化管理和运营能力。 （二）战略重点  1. 经济高质量发展 ：  · 产业升级 ：加快传统产业技术改造和设备更新，推动制造业向高端化、智能化、绿色化转型；大力发展现代服务业，提升服务业对经济增长的贡献率。  · 新质生产力培育 ：聚焦人工智能、量子信息、生物技术、新能源等前沿领域，加强前沿技术研究和应用示范，培育一批具有核心竞争力的新质生产力项目，打造新的经济增长点。  2. 科技创新突破 ：  · 关键核心技术攻关 ：集中优势资源，针对集成电路、高端装备制造、新材料等领域的“卡脖子”技术难题，开展联合攻关，力争取得重大突破，提高自主可控能力。  · 创新平台建设 ：积极创建国家级和省部级重点实验室、工程技术研究中心、企业技术中心等创新平台，加强与高校、科研机构的合作，构建开放协同的创新生态体系。  3. 绿色低碳转型 ：  · 节能减排与资源循环利用 ：实施企业节能减排行动计划，加强能源管理，推广应用节能技术和设备，提高能源利用效率；推进资源循环利用，发展循环经济，减少废弃物排放。  · 新能源业务拓展 ：加大在太阳能、风能、水能、氢能等新能源领域的投资和布局，建设一批大型新能源基地和示范项目，提升新能源在企业能源结构中的占比。  4. 国际化拓展 ：  · 海外市场开拓 ：结合企业业务特点和优势，制定海外市场拓展战略，积极参与国际基础设施建设、能源资源开发、装备制造出口等项目，提高企业在国际市场的知名度和美誉度。  · 跨国并购与合作 ：积极寻找海外优质资产和项目，通过跨国并购、投资合作等方式，获取先进技术和管理经验，拓展国际业务领域，提升企业的国际化经营水平。  5. 数字化转型 ：  · 数字基础设施建设 ：加强企业数据中心、工业互联网平台、5G网络等数字基础设施建设，为企业数字化转型提供支撑保障。  · 业务数字化升级 ：推动企业研发设计、生产制造、市场营销、供应链管理等业务环节的数字化升级，实现业务流程优化和效率提升。 （三）战略能力  1. 创新能力提升 ：加强创新人才队伍建设，培养和引进一批高层次创新人才和团队；完善创新激励机制，加大对创新成果的奖励力度，激发员工创新积极性；加强知识产权保护，建立完善的知识产权管理体系。  2. 产业发展能力 ：优化产业结构，加强产业协同发展，提升产业链供应链稳定性和竞争力；培育战略性新兴产业，加大在新兴产业领域的投资和布局，打造新的产业集群。  3. 绿色发展能力 ：加强绿色技术研发和应用，推广绿色生产工艺和管理模式；加强生态环境保护，积极参与生态修复和环境治理项目，提升企业绿色品牌形象。  4. 国际化经营能力 ：培养国际化人才，提升跨文化管理能力；加强国际市场研究和风险评估，建立完善的境外投资和运营风险防控体系；加强国际业务协同，实现资源共享和优势互补。 （四）发展步骤及阶段重点  1. 短期（2025年） ：  · 重点任务 ：建立健全推动高质量发展的制度体系和工作机制；启动一批重点项目和改革举措，如关键核心技术攻关项目、绿色转型示范项目、数字化转型试点项目等。  · 目标实现 ：确保规划开好局、起好步，实现营业收入、净利润等主要经济指标稳步增长，研发投入强度达到阶段性目标，节能减排取得初步成效。  2. 中长期（2026-2029年） ：  · 重点任务 ：持续推进产业结构调整和转型升级，加大在战略性新兴产业和未来产业的布局力度；深化科技创新体制机制改革，加强创新平台建设和创新人才培养；加强国际化经营，提升企业在全球市场的影响力和竞争力。  · 目标实现 ：企业综合实力、核心竞争力、价值创造能力显著提升，科技创新能力和绿色发展水平达到行业领先，国际业务收入占比稳步提高，为实现“十五五”规划目标奠定坚实基础。 四、“十五五”战略重点与重点项目 （一）关键项目  1. 科技创新项目 ：  · 关键核心技术攻关项目 ：针对企业所在行业的关键核心技术难题，如半导体芯片制造技术、高端数控机床核心技术、生物医药创新药研发等，组织优势科研力量开展联合攻关，力争取得突破性成果，打破国外技术垄断。  · 创新平台建设项目 ：建设国家级重点实验室、工程技术研究中心、企业技术中心等创新平台，加强与高校、科研机构的合作，构建产学研用协同创新体系，提升企业自主创新能力。  2. 产业升级项目 ：  · 传统产业技术改造项目 ：对传统制造业进行智能化改造，推广应用工业机器人、自动化生产线、智能仓储物流系统等先进设备和技术，提高生产效率和产品质量；对能源产业进行绿色低碳改造，推广应用节能减排技术，降低能源消耗和污染物排放。  · 战略性新兴产业培育项目 ：在新能源、人工智能、生物医药、新材料等领域，布局一批具有发展潜力的产业项目，如新能源汽车生产基地建设项目、人工智能应用示范项目、生物医药产业园区建设项目等，培育新的经济增长点。  3. 绿色低碳项目 ：  · 节能减排项目 ：实施企业节能减排行动计划，对工业企业进行节能改造，推广应用高效节能设备和技术，加强能源管理，提高能源利用效率；对建筑进行节能改造，推广应用绿色建筑技术，降低建筑能耗。  · 新能源开发项目 ：加大在太阳能、风能、水能、氢能等新能源领域的投资和布局，建设一批大型新能源基地和示范项目，如太阳能光伏发电站建设项目、海上风电场建设项目、抽水蓄能电站建设项目等，提升新能源在企业能源结构中的占比。  4. 国际化合作项目 ：  · “一带一路”建设项目 ：积极参与“一带一路”沿线国家和地区的基础设施建设、能源资源开发、国际产能合作等项目，如海外铁路、公路、港口建设项目，海外能源矿产开发项目，国际装备制造出口项目等，提升企业在海外市场的影响力和竞争力。  · 跨国并购与投资项目 ：寻找海外优质资产和项目，通过跨国并购、投资合作等方式，获取先进技术和管理经验，拓展国际业务领域，提升企业的国际化经营水平。  5. 数字化转型项目 ：  · 数字基础设施建设项目 ：建设企业数据中心、工业互联网平台、5G网络等数字基础设施，为企业数字化转型提供支撑保障。  · 业务数字化升级项目 ：推动企业研发设计、生产制造、市场营销、供应链管理等业务环节的数字化升级，实现业务流程优化和效率提升，如智能工厂建设项目、数字化营销平台建设项目、智慧供应链管理系统建设项目等。 （二）资源配置与管理  1. 人力资源配置 ：  · 人才队伍建设规划 ：根据企业发展战略和重点项目需求，制定人力资源规划，明确各类人才的需求规模、结构和素质要求，加强人才队伍建设。  · 人才招聘与培养 ：加大在科技创新、国际化经营、数字化转型等领域的高端人才招聘力度，引进一批具有国际视野和丰富经验的专业人才；加强内部人才培养，建立完善的人才培养体系，开展多层次、多形式的培训教育活动，提升员工综合素质。   · 人才激励机制 ：完善人才激励机制，建立以业绩为导向的薪酬分配制度，加大对优秀人才和创新团队的奖励力度，激发员工积极性和创造性。  2. 资金规划 ：  · 预算编制与执行 ：制定详细的年度预算和项目预算，明确资金来源、使用计划和风险控制措施，加强预算执行过程中的监督和管理，确保资金合理使用。  · 融资渠道拓展 ：积极拓展融资渠道，优化融资结构，降低融资成本。充分利用资本市场，通过股权融资、债券融资等方式筹集资金；加强与金融机构的合作，争取更多的信贷支持和优惠贷款条件。  · 资金风险管理 ：建立完善的资金风险管理制度，加强对资金市场的监测和分析，及时掌握市场动态，防范资金风险。合理安排资金使用计划，确保资金链安全稳定。 （三）技术创新与研发  1. 技术路线图 ：  · 技术研发方向规划 ：根据企业发展战略和市场需求，制定未来五年内的技术发展方向，明确研发重点和技术合作领域，如在新能源领域，重点开展高效太阳能电池技术研发、储能技术攻关等。  · 专利布局与知识产权管理 ：加强专利布局和知识产权管理，围绕核心技术领域，开展专利挖掘和布局工作，提高专利申请质量和授权率；建立完善的知识产权保护体系，加强对企业知识产权的保护力度。  2. 创新激励机制 ：  · 创新文化建设 ：培育创新文化，营造鼓励创新、宽容失败的良好氛围，激发员工创新积极性和主动性。  · 激励政策制定 ：建立创新激励机制，制定完善的创新奖励政策，对在技术创新、产品研发、管理创新等方面取得突出成绩的团队和个人给予物质奖励和精神表彰，充分调动员工创新热情。 （四）实施路径与时间表  1. 阶段性目标设定 ：  · 年度目标分解 ：将重大战略项目的目标按照年度进行分解，制定详细的年度目标和任务清单，明确每个阶段的具体目标和可量化指标。  · 里程碑节点设置 ：根据项目实施进度和关键任务，设置里程碑节点，对项目实施过程中的重要环节和关键成果进行监测和评估，确保项目按计划推进。  2. 责任分工落实 ：  · 项目责任主体明确 ：明确每个项目的责任领导、责任部门和责任人，将项目任务分解落实到具体岗位和个人，确保责任到人。  · 协同工作机制建立 ：建立跨部门、跨单位的协同工作机制，加强项目实施过程中的沟通协调和信息共享，及时解决项目实施过程中遇到的问题和困难。 （五）风险评估与应对措施  1. 风险识别与分析 ：  · 全面风险排查 ：对可能影响项目实施的风险因素进行全面排查和分析，包括市场风险、技术风险、财务风险、政策风险、国际政治风险等，识别潜在风险点。  · 风险评估与分级 ：建立风险评估模型，对识别出的风险因素进行评估和分级，确定风险等级和影响程度，为制定应对措施提供依据。  2. 应对策略与预案制定 ：  · 风险应对措施制定 ：针对不同等级的风险因素，制定相应的风险应对措施，如风险规避、风险降低、风险转移、风险接受等，明确具体的风险应对策略和实施步骤。  · 应急预案与演练 ：制定项目风险应急预案，明确应急处置流程和责任分工，定期组织应急演练，提高项目团队应对突发事件的能力。 五、“十五五”保障措施 （一）人才资源与能力体系  1. 人才队伍建设 ：加强各类专业人才的培养和引进，特别是高端创新型人才、国际化人才、数字化人才等，建立完善的人才培养体系和职业发展通道，提高人才吸引力和保留率。  2. 能力提升计划 ：制定并实施员工能力提升计划，通过内部培训、外部学习、实践锻炼等方式，提升员工的专业技能和综合素质，打造一支适应企业发展需要的高素质人才队伍。 （二）组织架构与运行能力  1. 组织架构优化 ：根据企业发展战略和业务布局调整需要，优化企业组织架构，加强总部对重大战略决策和资源调配的管控能力，同时赋予基层单位更多的经营自主权，提高组织运行效率。  2. 运行机制完善 ：完善企业内部管理流程和制度，加强各部门之间的协同配合，建立高效的沟通协调机制和决策机制，确保企业各项业务顺畅运行。 （三）文化保障能力  1. 企业文化建设 ：培育积极向上的企业文化，弘扬企业家精神、创新精神、工匠精神等优秀精神品质，营造良好的企业发展氛围，增强员工的归属感和认同感。  2. 企业形象塑造 ：加强企业品牌建设和形象塑造，提升企业的社会知名度和美誉度，树立良好的企业形象，为企业发展创造有利的外部环境。 （四）数字化能力  1. 数字基础设施升级 ：持续加大在数字基础设施建设方面的投入，不断升级企业数据中心、工业互联网平台、5G网络等数字基础设施，为企业数字化转型提供更强大的支撑保障。  2. 数字化应用拓展 ：深化数字技术在企业生产经营管理全过程的应用，拓展数字化应用场景，推动企业数字化转型向更高水平迈进。 （五）风险合规管理  1. 风险管理制度建设 ：建立完善的风险管理制度和流程，加强对企业各类风险的识别、评估、监测和控制，确保企业风险可控在控。  2. 合规管理体系完善 ：加强企业合规管理体系建设，完善合规管理制度和流程，强化对企业经营活动的合规监督和审查，确保企业依法合规经营。 （六）党风廉政建设  1. 责任落实与制度建设 ：落实党风廉政建设责任制，明确各级党组织和党员领导干部的责任，制定完善党风廉政建设相关制度，加强制度执行和监督。  2. 廉政教育与监督执纪 ：加强廉政教育，提高党员干部的廉洁自律意识；强化监督执纪问责，严肃查处各类违纪违法行为，营造风清气正的企业政治生态。 （七）其他保障措施  1. 政策支持与协调 ：加强与政府部门的沟通协调，争取更多的政策支持和资源倾斜，为企业“十五五”规划实施创造有利的政策环境。  2. 社会资源整合 ：积极整合社会资源，加强与高校、科研机构、金融机构、行业协会等的合作，形成推动企业发展的强大合力。 03 第三部分：“十五五”规划专项课题研究 一、宏观趋势与政策环境分析 1、宏观经济发展趋势与结构性矛盾分析  1) 全球宏观经济格局与风险传导机制  国际环境：  · 地缘政治冲突（中美技术脱钩、俄乌能源博弈）对供应链与贸易格局的冲击；  · 全球通胀分化与货币政策分化下的资本流动风险；  · 绿色转型与碳关税壁垒对出口导向型产业的挑战。 国内经济韧性评估：  · 经济增速换挡与潜在增长率测算（2025年目标5%的支撑条件）；  · 消费-投资-出口“三驾马车”动力转换（消费疲软、高技术投资领涨、出口结构优化）；  · 人口负增长与老龄化对劳动力市场、社保体系的长期压力。  2) 结构性矛盾与转型痛点  · 供给端：传统产业产能过剩与新兴产业技术瓶颈并存（如芯片、新材料）；  · 需求端：居民收入增速放缓与消费升级需求错配（房地产拖累、服务消费潜力）；  · 金融端：地方债务风险与影子银行监管滞后性矛盾。 2、政策环境与改革路径深度解析  1) 宏观政策协同与跨周期调节  · 财政-货币-产业政策联动：  · 财政提质增效（专项债投向新基建、减税降费精准滴灌小微企业）；  · 货币政策结构性工具创新（碳减排支持工具、科技再贷款）；  · 产业政策向“专精特新”倾斜（设备更新与技术改造补贴）。 风险防控与政策传导效率：  · 地方政府隐性债务化解与城投平台市场化转型；  · 房地产“三稳”政策与保障性住房金融配套。  2) 供给侧结构性改革深化方向 产业升级：  · 传统制造业智能化改造（工业互联网、5G+场景应用）；  · 新能源产业链全链条布局（风光储氢一体化、新能源汽车出海）。 区域协调发展：  · 城市群战略与县域经济融合（京津冀、长三角产业转移承接）；  · 乡村振兴与农业科技支撑（种业振兴、智慧农业示范区）。  3) 绿色低碳与数据要素市场建设  · 碳达峰路径下的行业转型成本分摊机制；  · 数据确权、交易与安全监管体系（公共数据开放、跨境数据流动试点）。 3、国资国企改革战略与实操路径  1) 改革顶层设计与政策解读 重点政策：  · 《国企改革深化提升行动方》核心条款（混合所有制改革、市场化薪酬机制）；  · “两类公司”转型与国有资本投资运营效能评估；  · 合规管理体系与境外投资风险防控指南。  2) 关键领域突破与案例对标 治理结构优化：  · 董事会授权清单与职业经理人制度试点；  · 员工持股与超额利润分享机制（科技型企业试点）。 资本布局调整：  · 战略性新兴产业并购重组（新能源、半导体、生物医药）；  · 非主业资产剥离与“两非两资”清理进度跟踪。  3) 市场化机制与效能提升 三项制度改革深化：  · 末位调整与不胜任退出标准量化模型；  · 薪酬总额与效益联动机制（利润增量奖励、亏损企业薪酬冻结）； 科技创新激励：  · 研发费用视同利润考核、科技成果转化收益分配；  · “揭榜挂帅”机制在央企的应用场景 4、风险预警与战略建议  1) 系统性风险图谱  · 房地产流动性危机向金融体系的传导路径模拟；  · 大宗商品价格波动对中下游企业的利润侵蚀压力。  2) 政策落地障碍与对策  · 地方保护主义与市场准入隐性壁垒（案例：某地风电开发捆绑国企）；  · 改革动力不足的深层原因（考核指标短期化、容错机制缺失）。  3) 战略工具箱  · 短期：跨周期政策储备（应急流动性支持工具）；  · 长期：ESG治理与全球竞争力提升（对标世界一流企业评价体系）。 二、行业发展选择研究分析  1. 转型高压区  · 能源领域 ：石油、煤炭、电力、热力及水利行业面临绿色转型、技术创新与市场机制变革压力，在节能领域，企业需平衡能源效率提升与成本控制以适应政策与市场需求。  · 地方投融资平台 ：企业在政策约束与债务压力下，亟需寻找新的融资模式和投资方向，提升资金使用效率和项目回报率。  · 园区运营 ：经济示范园区与产业特色园区需强化产业升级、创新服务与管理优化，以增强产业集聚效应和竞争力，适应区域经济发展要求。  · 交通运输业 ：涵盖轨道交通、机场、航运、铁路、公路及物流仓储等细分领域，正面临数字化转型、绿色低碳发展及多式联运协同等多重挑战。  · 制造业 ：矿产开采、机械加工与装备制造企业需应对智能化改造、绿色制造和供应链升级压力，以提升生产效率和产品附加值。  · 农业领域 ：农林牧渔、农产品流通与市场建设、乡村经济需融合现代化技术与创新模式，提升农业生产效率和农产品附加值，助力乡村振兴战略。  · 食品行业 ：食品生产、流通领域探索新盈利模式，白酒、饮料及餐桌经济需满足消费者多样化需求，保障食品安全与质量。  · 建筑行业 ：房地产、设计、工程与材料领域面临绿色建筑、智能建造和数字化管理转型压力，以适应市场变化和政策要求。 · 金融服务业 ：涵盖银行、城市商业银行、保险、证券、信托、融资租赁、基金、财务管理和资产管理等细分领域，正经历数字化创新、风险管理强化和业务模式调整。  · 教育行业 ：学前教育、高等教育、职业教育、企业大学与智能教育领域需优化教育资源配置、创新教育模式和提升教育质量，满足社会多元化教育需求。  · 医疗卫生体系 ：医院、医疗服务体系、医疗保障体系与公共卫生服务体系需强化医疗服务能力、提升医疗质量和效率，保障民众健康权益。  · 医药行业 ：药品生产、医疗技术和设备、药品供应保障体系及药品销售领域面临研发创新、质量监管和市场准入等多重挑战。 2. 战新产业  · 新能源领域 ：包括核电、风能、太阳能、生物质能及其他新能源形式，涉及智能电网、新能源材料和新能源装备制造业，需持续技术创新以提升能源转换效率和降低成本。  · 新能源汽车产业链 ：覆盖动力电池、电机电控、整车制造、充电换电设施、汽车后市场、稀土和矿产资源以及氢燃料领域，需突破技术瓶颈和优化产业生态。  · 高端装备制造 ：航空装备、卫星应用、轨道交通、海洋工程与智能制造装备领域需加强自主研发能力和提升产品可靠性，满足高端市场需求。  · 新材料领域 ：电子信息材料、先进基础材料、前沿新材料、生物医用材料与化工新材料、关键战略材料的研发和生产需紧跟国际前沿，保障国家战略安全。  · 电子核心产业 ：集成电路、新型显示技术、高端半导体设备与电子元器件领域是信息技术产业的核心基础，需加大研发投入和提升产业配套能力。  · 数字创意产业 ：数字内容生产、虚拟现实（VR）和增强现实（AR）技术、数字媒体艺术等领域推动文化创意产业的数字化转型，创造新的文化消费体验。  · 信息安全产业 ：网络安全、数据加密、安全软件和硬件开发领域需强化技术防护能力，保障国家、企业和个人的信息安全。  · 节能环保产业 ：涉及清洁能源产品或服务、清洁生产技术服务、绿色制造、资源循环利用、先进环保技术产品及服务、高效节能产品技术及服务，需满足日益严格的环保政策要求。  3. 数智时代  · 下一代信息网络产业 ：致力于构建高速、智能、安全的新一代信息网络基础设施，为数字化社会提供强大的通信支撑。  · 新兴软件和新型信息技术服务业 ：开发创新软件解决方案和信息技术服务，推动各行业的数字化转型和业务创新，提升社会信息化水平。  · 互联网与云计算大数据服务 ：通过互联网平台提供云计算和大数据服务，助力企业实现数据驱动的决策和运营优化，挖掘数据商业价值。  · 人工智能领域 ：研究和应用人工智能技术，如机器学习、自然语言处理和计算机视觉，使机器具备类人智能，推动智能化社会建设。  · 物联网产业 ：实现物与物、人与物的智能互联，打造智能化的生产生活场景，提升社会运行效率和资源利用效率。  · 高性能集成电路产业 ：专注于设计和制造高性能集成电路芯片，为信息技术产业提供核心部件，支撑科技快速发展。  · 新一代移动通信技术 ：研发和部署新一代移动通信系统，如5G、6G等，为移动互联网和物联网提供高速、低延迟的通信服务，推动信息产业变革。 三：对标一流企业研究  1. 研究目的  · 分析研究标杆企业的优秀表现客观数据与事实  · 分析挖掘标杆企业的优秀实践行为，成果背后的成因  2. 分析内容 （1）企业规模和盈利能力：企业的规模和盈利能力是评价其是否达到一流水平的重要指标。这包括企业的市场占有率、盈利能力等反映企业当前绩效水平的指标。 规模与效益并重：不仅关注营收规模和市场占有率（如净资产收益率、总资产报酬率），还需分析全要素生产率（TFP），衡量资源配置效率。 动态对标：引入功效系数法对指标标准化，解决量纲差异问题，例如正向指标（如利润率）公式：     标准化值=（实际值−行业最小值）÷（行业最大值−行业最小值）     反向指标（如负债率）反向处理。 国际参照：对标世界一流企业“三个领军”标准（资源配置主导权、行业话语权、效益领先） （2）品牌知名度和品牌认同度：品牌是企业的重要软实力，品牌知名度和品牌认同度是评价企业是否一流的关键。这涉及到品牌在市场中的影响力和客户对品牌的认可程度。 量化品牌价值：评估品牌溢价能力、客户忠诚度（复购率/NPS值）及全球影响力（如入选BrandZ全球品牌百强）。 社会责任关联：将ESG表现纳入品牌评价，如碳排放透明度、公益投入占比，强化“品牌卓著”内涵。 （3）创新能力和研发投入：创新是企业持续发展的动力，一流的企业通常在研发投入和研发产出方面表现突出。这包括企业的研发投入、专利数量、技术创新能力等。 创新链全周期分析： · 投入端：研发费用占营收比（≥5%为国际基准）、研发人员密度（如科技人员占比）； · 产出端：专利转化率、核心技术国产化率（如替代进口技术占比）。 机制深挖：研究创新容错机制、产学研协同模式（如国家能源集团“创新先锋”定位）。 对标维度：区分渐进式创新（工艺优化）与突破式创新（颠覆性技术）。 （4）公司治理结构：现代的企业治理结构是企业健康运行的基础。这包括企业的股权结构、董事会构成、高管配置、激励与处罚机制、治理效率等。 治理现代化： · 董事会多元化（独立董事占比≥40%）、专业委员会设置（如审计/薪酬委员会职能）； · 激励相容机制（如高管股权激励与长期业绩挂钩）。 风险制衡：建立“三重一大”决策追溯机制，强化内控合规（参考德勤治理力指标）。 中国特色治理：融入“党建入章”实践，分析党组织与董事会协同效率。 （5）产品和服务质量：提供高质量的产品和服务是企业立足市场的根本。一流的企业通常能够提供远超一般产品的高品质产品，满足甚至超越客户的需求。 全生命周期质量管理： · 设计端：国际标准采纳率（如ISO9001认证）； · 生产端：产品不良品率、智能制造覆盖率（如工业4.0标杆车间）； · 服务端：客户投诉响应时效、服务标准化水平。 绿色品质升级：单位产品碳排放强度、绿色产品认证数量（如“中国绿色产品标识”） （6）国际化经营能力：一流的企业通常具有强大的国际化经营能力，能够在国际市场上竞争并取得优势。这包括企业的跨国经营指数、国际市场份额等。 市场深度与本地化能力： · 硬指标：海外收入占比（≥30%为跨国企业门槛）、属地化员工比例； · 软实力：跨文化管理机制（如国家能源集团全球供应链本地合规率）。 风险对冲：外汇波动敏感性分析、地缘政治应对预案。 （7）社会责任和文化建设：一流的企业不仅追求经济效益，还积极履行社会责任，构建先进的企业文化。这涉及到企业的社会责任实践、企业文化的独特性等。 社会责任量化：公益投入占利润比、员工伤亡率、碳排放强度等。 文化穿透力： · 内部：员工认同度（如内部调研敬业度）； · 外部：行业倡议领导力（如发起绿色供应链联盟）。 （8）风险管理和内部控制：一流的企业需要有完善的风险管理体系和内部控制机制，以应对市场变化和潜在风险。 全域风控体系： · 建立四级风险图谱（战略/财务/运营/合规），采用风险热力图动态预警； · 内控审计覆盖率（如德勤风险智能模型）。 韧性能力：供应链中断恢复时效、数据安全合规认证（如ISO27001 （9）信息化水平：在信息技术快速发展的今天，管理信息化水平也是衡量企业是否达到一流标准的重要指标之一。 数字化转型成熟度： · 指标：数据资产利用率、工业APP渗透率、核心业务在线化率； · 技术底座：ERP集成度、AI辅助决策覆盖率。 对标工具：引入数字孪生技术对标生产流程优化潜力。 （10）领导力和组织学习：一流的企业通常重视领导力建设，并建立起学习型组织，以促进企业的持续创新和改进。 领导力梯队：高管国际化经历占比、继任计划完备性。 组织学习三层次： · 个体层：人均培训时长、知识管理系统使用率； · 团队层：跨部门项目复盘机制； · 组织层：对标成果转化率。 四、区域产业经济研究 以下内容基于区域经济理论体系与实践经验，结合“十五五”时期发展需求，重构分析框架以提升战略穿透力与政策适配性。 1、区域经济发展多维评估体系 （1）区域经济基础条件解析  要素禀赋结构：系统评估区位优势（交通枢纽、资源富集度）、自然资源承载力（土地、能源、生态基线）、人口素质与结构（劳动力红利、人力资本密度）、科技创新基础设施（研发投入强度、专利转化率）及制度环境（政策稳定性、市场化指数），形成区域竞争力的底层支撑逻辑。   动态演化视角：引入“空间-时间”双维度分析模型，考察要素流动对区域经济韧性的影响，如人口迁移对消费市场的重构效应、技术溢出对产业升级的催化作用。  （2）经济运行要素配置效率  要素市场化改革路径：量化劳动力、资本、技术等要素的错配程度，运用DEA模型测算全要素生产率（TFP），识别阻碍要素自由流动的制度壁垒（如户籍限制、金融抑制）。  要素协同机制：构建“技术-资本-人才”三元联动体系，例如通过风险资本引导技术商业化、以产教融合优化人力资本结构，推动要素从低效部门向战略新兴产业转移。  （3）产业结构与空间结构耦合分析  产业生态位诊断：基于投入产出表与区位熵指数，识别区域主导产业、支柱产业及潜在“隐形冠军”，分析产业链纵向延伸（上游原料控制力）与横向整合（跨行业协同效应）的可能性。  空间经济动力学：运用新经济地理学模型（如克鲁格曼中心-外围理论），解析城市群内部功能分工（核心城市创新策源、外围区域制造承载）及空间溢出效应，优化“多中心-网络化”布局。  （4）区域发展阶段判定与战略适配  生命周期理论应用：结合罗斯托增长阶段论与区域GDP增速、产业结构高度化指数（霍夫曼系数、服务业占比），精准定位区域处于“要素驱动→效率驱动→创新驱动”的过渡节点。  差异化政策工具箱：针对成熟区域（如长三角）侧重创新生态培育，衰退区域（如资源型城市）设计产业接续与低碳转型方案，实现“一域一策”精准干预。  2、区域营商生态与治理效能提升 （1）战略设计与政策迭代机制  战略锚定与动态修正：基于SWOT-PESTEL矩阵，制定“增长极培育+短板补齐”双轨战略，例如通过自贸区政策试验推动制度型开放，依托“东数西算”工程优化数字基建布局。  政策效能评估体系：构建“政策投入-过程监控-结果反馈”闭环，引入政策效应双重差分模型（DID），量化减税降费、专项债对区域经济拉动作用的边际效益。  （2）治理现代化与跨域协同  数字化治理赋能：建设“城市大脑+产业云平台”，实现土地审批、环保监测等政务流程智能化，降低制度性交易成本；利用区块链技术强化跨区域信用信息共享，破解“数据孤岛”。  区域竞合关系重构：设计“飞地经济+利益共享”机制（如GDP分计、税收分成），推动京津冀、粤港澳等城市群从“零和博弈”转向“共生网络”。 通过构建“飞地经济+利益共享”机制（如GDP分计、税收分成、土地收益共享），以制度性合作框架破除行政壁垒，推动京津冀、粤港澳等城市群打破“零和博弈”思维，转向基于要素互补、产业协同、收益共担的“共生网络”发展模式，例如深汕特别合作区通过立法明确GDP和税收分成比例（深圳70%、汕尾30%），并以土地出让收益补偿机制激活跨区域资源整合效能 （3）可持续发展与风险防控  绿色GDP核算体系：将生态损耗、碳足迹纳入区域经济绩效评价，引导产业向循环经济（如再生资源利用）、生态产品价值实现（如碳汇交易）转型。   债务风险预警模型：综合负债率、财政自给率、隐性债务化解进度等指标，建立“红-橙-黄-绿”四级预警系统，防范区域性金融风险。  3、区域产业链跃迁路径与全球对标 （1）国际经验本土化创新  政策工具箱嫁接：借鉴德国“工业4.0”产业集群培育模式（科研机构-中小企业协同）、日本“一村一品”特色产业孵化经验，结合中国区域资源禀赋设计差异化扶持政策。  制度型开放试验：在海南自贸港、成渝双城经济圈等试点“负面清单+竞争中性”规则，吸引跨国企业区域总部落地，提升产业链全球嵌入度。  （2）比较优势与集群能级提升  产业链“微笑曲线”攀升：在西部能源富集区布局绿氢制备、储能装备等前沿产业，在东部沿海强化集成电路、生物医药等高端制造环节，构建“技术研发-中试-量产”垂直生态。  跨区域协同创新网络：依托“科创飞地”模式（如深圳-汕尾特别合作区），实现发达地区技术溢出与欠发达地区要素成本优势互补，培育“头部企业+专精特新”梯队。  （3）新质生产力培育策略  颠覆性技术场景落地：在合肥、西安等科教资源密集区设立量子计算、空天科技等未来产业先导区，通过“揭榜挂帅”机制加速技术商业化。  数据要素市场化改革：推进数据资产确权、交易规则制定与安全治理，释放工业互联网、智慧城市等场景的数据价值红利。   4、区域经济研究的范式升级 区域产业经济研究需突破传统静态分析框架，转向“动态评估-精准施策-全球对标”的三维模型：  理论深度融合：将马克思主义空间生产理论与新经济地理学、复杂性科学交叉应用，解释区域非均衡发展的内在机理 工具迭代创新：引入大数据画像、AI仿真预测等技术，实现从经验决策向数据智能决策跃迁。  治理模式重构：以“有效市场+有为政府+有序社会”协同机制，破解区域发展中的“合成谬误”与“碎片化治理”难题。  （注：以上框架可结合地方实际数据进一步深化，如引用区域GDP增速、产业结构高度化指数等具体指标增强实操性。） 五、“十五五”企业定制专题研究  1. 如何定义本企业的“新质生产力” 以技术革命性突破为核心驱动，通过生产要素创新性配置（如数据、人才、技术）和产业深度转型，实现全要素生产率跃升。本质是摆脱传统路径依赖，形成高科技、高效能、高质量的先进生产力质态。 企业需聚焦：颠覆性技术研发+新型劳动者培育+生产关系适配。  2. 如何定义本企业的“高质量发展” 以创新、协调、绿色、开放、共享为新理念，构建涵盖产品效能、经营效益、社会价值的综合体系。核心指标包括全要素生产率、产业链韧性、资源利用效率及可持续竞争力。 评价维度：创新（30%权重）、效益（20%）、绿色（15%）等六大标准  3. 企业数字化转型规划 顶层设计需战略认知统一（CEO挂帅）、场景价值优先（降本/增效/增收）、技术架构解耦（平台+应用）。避免盲目投入，通过MVP验证快速迭代。 破局关键：打破数据孤岛（数据中台）+重塑组织基因（敏捷团队）  4. 企业数字化共享中心建设 整合财务、人力、IT等职能，通过标准化流程+自动化工具实现服务集约化。核心价值：降低运营成本30%+、提升流程效率50%+、支持集团战略决策。 要点：业财一体化+全链路可视化+AI智能审核。  5. 企业数字化司库建设 构建全球资金池+智能风控系统，实现全口径资金"可视、可控、可调"。关键技术：区块链支付、AI流动性预测、汇率避险模型，提升资金周转率20%+。 安全底线：多银行直联+实时预警+合规穿透管理。  6. 企业数据资产管理建设 将数据列为核心生产要素，建立"治理-开发-运营"全周期体系。通过数据中台统一元数据、质量标准和资产目录，驱动数据资产入表与价值变现。 核心步骤：确权定价→分类分级→场景化API开放。  7. 企业现存数字化建设混合局面如何快速提效 采用双模IT架构：遗留系统通过微服务化改造提效，新系统采用云原生快速迭代。统一技术栈 + 建立企业级API市场，降低集成成本40%+。 优先级：淘汰低效系统（如老旧ERP）+强化生态协同（ISV联合开发）。

• “十五五”国有文旅集团发展战略怎么做？ 25/06.2025

  文旅产业日益成为新兴的战略性支柱产业和具有显著时代特征的民生产业、幸福产业，通过加快建设旅游强国，让文旅产业更好服务美好生活、促进经济发展、构筑精神家园、展示中国形象、增进文明互鉴。“十五五”期间，国有文旅企业应积极拥抱发展新质生产力的机遇，全面贯彻发展新理念，加强科技、文创赋能，加速培育发展文旅新质生产力，推动文旅产业转型升级与高质量发展。 1 深刻理解国有企业改革方向 1、国有改革存在的问题与难点 随着国企改革1+N+X全面展开，2025年是深化改革收官之年，但国企改革仍存在诸多痛点与难点，国企改革是一项长期、复杂的工程，国企改革发展中的痛点与难点主要表现在五个方面： 企业经营和党建两张皮，无法有效融合与互助推动； 战略发展方向模糊，随意性变动，未形成上下共识，资源和要素未被有效利用； 占有产业要素资源，却没有占据产业链相应的地位与话语权； 治理结构与集团管控不到位，管理梯队建设缺乏有效手段； 基于团队激励的各项改革举措不配套，落实不到位。 2、“十五五”期间国企改革方向 “十五五”国企改革从“规模追赶”转向“能力重塑”，通过科技创新定义产业边界、资本运作重构空间布局、全球竞合提升系统韧性，最终建成与国家现代化治理相匹配的新型国有企业体系。 强化国家战略功能引领：推动国企从“经济主体”向“国家战略支撑”转型，聚焦产业链安全、区域协调、民生保障等核心功能。 新质生产力驱动产业升维：以科技创新重构产业体系，培育战略性新兴产业和未来产业，实现全要素生产率提升。 市场化经营机制深水区突破：打破行政化桎梏，构建“全球竞争力导向”的人才激励与资源配置机制，从治理改革、人才机制、激励变革深化市场化经营。 国有资本布局结构化重组：资本运作优化国有经济空间布局与产业纵深，提升全链条资源配置效率，从证券化攻坚、产业链横向纵向整合、资本形态创新进行结构优化。 创新型国资监管体系：构建“分级分类+数字监管+价值创造”三位一体的现代化监管体系，深化分类监管、数字化监督升级，引入综合价值管理体系。 全球化能力提升跃升：构建“双循环”下的全球资源配置能力，实现技术标准、市场网络、资本通道的国际化嵌入，深化推进国有企出海策略。 2 精准把握行业发展态势 1、文旅资源视角 文旅资源的结构性矛盾愈加显著：文旅资源在演进过程中，出现经济价值与其他价值的冲突放大，供给周期与需求迭代断层，时间、空间、形态错配，各类技术投入与实际效能落差等情况。 文旅资源的热点和卖点快速轮动：在多传播媒介推波助澜下，文旅+和+文旅让餐饮、演艺、赛事、研学等主题领域和传统文旅资源互动融合，更高频的涌现出分散的、短期/周期性的流量焦点。 文旅资源的定义及范畴持续延展：当前的文旅产业从资源角度更加突出可交互性和和价值转化能力，文旅深融、多产泛融、虚实互融让旅游资源要素推陈出新，文旅资源载体极大丰富。 文旅资源成为生活产品及生活品牌：文旅资源通过符号、叙事等功能的植入与日常生活互动，并从局部突破演变为系统性渗透，文旅资源更广泛的参与式生产正重构着消费习惯、城乡空间和社交方式。 2、文旅客源视角 文旅客源的动机日趋离散分化：伴随整体客源规模稳步上升，分层级分区域客源市场中多元认知、代际分化组合、多类兴趣圈层等因素，所对应的吸引物偏好让文旅出行动机日益繁杂。 文旅客源的决策更加感性务实：文旅作为消费市场中的刚需品类，影响客源决策的不仅是情绪价值、审美需求、身份认同等感性联结，同时也在重点衡量综合成本和关键效用等理性支撑。 文旅客源行为在多维度呈现两极化：客源的行为特征出现：算法推荐vs反向攻略、特种兵式vs躺平式、打卡出片率vs文化沉浸度、小半径微度假vs大跨度万里行、奢旅vs穷游等极化现象。 文旅客源的流量主导依然是主战场：对客源及潜在客源的注意力争夺，已逐渐进阶到对客源价值的深度挖掘与动态运营阶段，更立体的触点覆盖及更真实的内容呈现是流量持续导入的主战场。 3、文旅服务视角 文旅产业集成服务聚焦供应链整合能力提升：从面向产业提供集成服务的角度，当前头部企业通过供应链资源重构与柔性调动进行体验再造，提供构建多维价值闭环的整合解决方案，来服务产业生态协同演化。 文旅产业服务围绕系统化数据赋能展开竞争：伴随数据驱动下的精准服务革命愈演愈烈，更多场景、更多环节、更多类别的数据源被采集、被分析，通过智能化系统即时且动态的驱动决策和指导服务。 文旅用户集成服务聚焦特色化标准体系升级：从面向游客提供集成服务的角度，当前头部企业正在锚定用户需求的变化和服务效果的改善，对现有标准体系进行特色化再构建、优化延伸及普适性推广。 文旅用户服务朝「服务即内容」方向创新：伴随用户体验升级的潮流，更多的服务场景正在重塑，通过服务的产品化创新，让服务成为可感知、可传播的体验内容，赋予服务独特的品牌标识。 3 文旅集团发展规划框架 根据2025年6月发布的《中央企业发展规划管理办法》，地方国有资产监督管理机构参照此办法，强化发展规划引领作用，深入研判内外部环境形势、行业发展态势，明确业务布局重点，引导企业完整准确全面贯彻新发展理念，增强核心功能和提升核心竞争力。结合文旅产业特有属性，国有文旅集团发展规划应该包括以下五个方面： （一）文旅产业环境分析：包括宏观环境分析、文旅产业链分析、文旅消费分析、文旅商业模式演化、产业竞争格局、关键成功要素、文旅产业发展趋势研判等，相较于其它企业产业环境，重点关注文旅消费趋势、文创出海环境分析与研判。 （二）企业发展现状分析：包括企业基本情况、发展基础、行业对标与竞争力分析，重点围绕对标一流价值创造，找到企业差距与竞争优势，对企业发展的经营能力、财务能力、业务能力、管理能力进行综合研判。 （三）企业发展顶层设计：包括总体要求、战略定位、发展目标、发展路径等，重点关注国有文化企业核心功能和核心竞争力的构建，围绕文旅产业成为新兴的战略性支柱产业和具有显著时代特征的民生产业、幸福产业”，强调旅游强国的战略落地。 （四）产业布局安排：包括业务块板发展目标、路径举措、重点任务、重大工程项目等，重点关注各业务板块发展逻辑、业务协同效应建设、资源要素转化为市场竞争力。 （五）发展规划执行落地的保障措施：包括机制体制改革、管理能力建设、安全环保建设、发展规划实施计划等，重点关注能力体系建设中的文旅集团品牌价值提升、战略实施中的战略落地解码、以及战略评估机制建立。

• 国资国企“十五五”未来产业布局：抢占新赛道 塑造新优势 16/06.2025

  当前，全球科技革命与产业变革进入前所未有的加速期，大国博弈的核心日益聚焦于对前沿科技与未来产业主导权的争夺。在此背景下，国家明确提出前瞻布局未来产业，将其视为塑造发展新动能新优势、赢得国际竞争主动权的关键战略举措。对于肩负国家战略使命的国资国企而言，在“十五五”期间科学布局未来产业，不仅关乎自身转型升级与基业长青，更是服务国家战略、支撑现代化产业体系建设、保障国家经济安全与科技安全的重大责任。前言：未来产业提出的深刻背景与战略意义以全球科技竞争新格局的视角观察，人工智能、量子信息、生命科学、先进能源、空天科技等颠覆性技术群体性突破，正深刻重构全球产业版图。主要发达国家纷纷制定国家战略（如美国《无尽前沿法案》、欧盟《工业5.0》），投入巨资抢占未来产业制高点，竞争日趋白热化。 中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。传统增长动能减弱，亟需开辟发展新领域新赛道，培育壮大新质生产力。未来产业代表着产业发展的前沿方向，是培育新动能、塑造新优势的核心引擎。从维护国家安全方面来考虑 关键核心技术受制于人是重大隐患。未来产业往往涉及基础研究、底层技术和核心装备，其自主可控直接关系到国家经济安全、科技安全、产业安全和国防安全。布局未来产业是构建自主可控、安全可靠产业链供应链的关键一环。布局未来产业是实现中国式现代化的重要支撑，建设现代化产业体系是中国式现代化的物质技术基础。未来产业是现代化产业体系中最具活力、潜力和引领性的部分，代表着产业发展的未来形态，对提升全要素生产率、促进经济社会可持续发展具有深远意义。可以预见，未来产业是国家竞争力的关键变量、高质量发展的核心引擎、安全发展的战略屏障、现代化建设的核心支柱。数字经济时代：布局未来产业的加速器与催化剂数字经济不仅是当前经济的重要形态，更是孕育和赋能未来产业的沃土，其深度发展对布局未来产业提出了迫切要求并提供了强大支撑。2020年4月9日，《中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》发布,数据作为一种新型生产要素写入文件中,与土地、劳动力、资本、技术等传统要素并列为要素之一在数字经济时代数据成为核心生产要素，未来产业的研发、设计、生产、应用全链条高度依赖海量数据驱动。数字经济构建的数据采集、传输、处理、分析能力，是未来产业实现智能化和精准化的基础。国资国企需建立强大的数据资源掌控和开发利用能力。数字经济时代数字技术提供底层支撑，人工智能、云计算、区块链、物联网等数字技术是未来产业发展的共性技术和赋能工具。例如，AI加速新药研发和材料设计，云计算支撑大规模科学计算和仿真模拟。数字技术的成熟度直接决定未来产业的发展速度和应用深度。数字经济时代的核心驱动因素将是创新，创新范式也在发生深刻变革，数字经济推动创新从线性模式向网络化、开源化、融合化转变。平台经济、开源生态、跨界协同成为孕育未来产业创新的重要模式，国资国企需拥抱开放创新，构建或融入创新生态网络。数字经济时代面临两大课题，即产业数字化和数字产业化，这两大命题都将影响产业形态加速重构；数字技术模糊产业边界，催生大量融合性、颠覆性的未来产业新业态、新模式（如智能网联汽车、数字医疗、元宇宙）。布局未来产业必须深刻理解和把握数字技术带来的融合裂变效应。同时在数字经济时代对效率与韧性的双重提升也有更深刻的需求，数字经济要求产业运行更高效、响应更敏捷、链条更柔性。布局具有高成长性和技术颠覆性的未来产业，是提升产业整体效率和应对不确定性的战略选择。在数字经济背景下，布局未来产业不再是“可选项”，而是关乎生存发展、赢得未来的“必选项”。数字技术是未来产业的赋能基座、创新引擎和形态重塑者。“十五五”规划中未来产业的战略定位与核心作用“十五五”规划作为国家中长期发展的纲领性文件，必将对未来产业进行前瞻性、系统性部署，其地位与作用将空前凸显。未来产业在“十五五”规划中将是国家战略科技力量的核心载体，未来产业是重大原创性突破和颠覆性创新的主要策源地与试验场。规划将强化未来产业在国家实验室体系、大科学装置、关键核心技术攻关等战略科技力量布局中的核心地位，要求国资国企发挥主力军作用。未来产业将是现代化产业体系的“先锋”与“引擎”，未来产业代表着产业升级的最高形态和方向。规划将明确未来产业作为构建现代化产业体系的“先导力量”和“动力引擎”，引领战新产业壮大和支柱产业升级，塑造产业体系的新支柱。未来产业将是培育新质生产力的主阵地，新质生产力的特点是技术含量高、创新驱动强。未来产业天然具有高科技、高效能、高质量特征，是发展新质生产力的最佳实践领域和主要来源。规划将部署一系列培育新质生产力的重大未来产业项目。未来产业将是区域协调发展与新型工业化的新支点，“十五五”规划将引导未来产业在全国范围内优化布局，依托国家战略区域（如京津冀、长三角、粤港澳大湾区、成渝双城经济圈），打造具有全球影响力的未来产业集群，成为区域发展新动能和新型工业化的重要推动力。在“十五五”期间未来产业是绿色低碳转型的关键路径，先进核能、新型储能、氢能、碳捕集利用等未来产业是深度脱碳的核心技术支撑。规划将强调未来产业在实现“双碳”目标中的关键作用，推动绿色技术革命。未来产业在“十五五”期间将承担科技突破尖兵、产业升级龙头、新质生产力源泉、区域发展动能、绿色转型支柱的五大核心使命。国资国企是践行这一使命的国家队。未来产业、战新产业、支柱产业：战略布局中的协同关系与联动作用“十五五”期间未来产业、战新产业和支柱产业不仅要考虑企业本身所处的行业，还要考虑其发展阶段，在不同的企业发展阶段针对不同的产业选择要有一个总体的考虑和认识，因此国资国企的战略布局需构建层次清晰、动态演进、相互支撑的产业梯队。未来产业将作为“探路者”与“种子库”，其特点是技术路线尚在探索，市场前景有待验证，高风险高回报。处于概念验证、技术孵化、早期培育阶段（如6G、脑机接口、通用人工智能、可控核聚变）。主要作用着眼长远（10-15年甚至更长），探索前沿技术方向，孕育革命性突破，为中长期发展储备颠覆性技术和产业新赛道。承担国家战略前沿探索任务。重点布局在基础研究投入、概念验证中心建设、早期风险投资、国家重大专项承接、创新生态构建。战略性新兴产业“生力军”与“加速器”，其特点是技术逐步成熟，市场开始爆发，进入产业化规模化关键期。已形成较明确发展方向和增长潜力（如新一代信息技术、生物技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保、航空航天、海洋装备）。主要作用是驱动当前经济增长，打造新支柱，提升产业竞争力。是未来产业技术实现商业化落地、形成规模经济的主战场。为未来产业提供技术验证平台和市场反馈。布局重点在核心技术攻关与产业化、产业链强链补链延链、重大项目落地、产业集群打造、市场应用推广、培育世界一流企业。支柱产业是“压舱石”与“赋能基座”，其主要是规模体量大、体系成熟、支撑作用强，构成国民经济的主体（如装备制造、原材料、消费品等传统优势产业，以及部分已成熟的战新产业）。主要作用是提供稳定的现金流、市场份额、供应链基础和丰富的应用场景。为未来产业和战新产业的技术迭代、产品中试、市场导入提供强大支撑和广阔空间（如传统汽车厂为新能源智能网联汽车提供制造基础）。其转型升级的需求也是催生未来产业的动力之一。布局重点在数字化智能化绿色化转型、技术改造升级、巩固提升核心竞争力、效率提升与成本控制、品牌价值塑造、全球化经营。未来产业，战新产业和支柱产业三者的动态关系与协同策略主要有三种，孵化与转化、资源协同和场景驱动。孵化与转化：未来产业孕育颠覆性技术，部分成功项目逐步成熟，转化为战新产业；战新产业中技术领先、规模领先的领域进一步壮大，成为新的支柱产业（如新能源汽车正由战新向支柱迈进）。支柱产业中不断涌现的技术升级需求也可能催生新的未来产业方向。资源协同：支柱产业的利润和资源反哺未来产业的高风险投入；战新产业的市场经验和产业化能力助力未来产业加速转化；未来产业的技术突破为战新和支柱产业注入创新活力。场景驱动：支柱产业和战新产业提供丰富的应用场景，牵引未来产业的技术研发方向；未来产业的突破性技术又为前两者开辟全新应用场景和商业模式。国资国企在“十五五”期间的布局策略有三个，“稳”支柱，确保基本盘稳固，持续提升效率与竞争力；“强”战新，集中资源打造优势领域，加速形成新增长极；“谋”未来，前瞻投入，战略性卡位，培育长远竞争力。构建“梯队式”投入机制，实现三类产业的有效衔接和滚动发展。国资国企布局未来产业的战略路径国资国企在“十五五”规划中布局未来产业将是必须面对的课题，可以说“十五五”规划中未来产业的布局将会决定企业在未来十年的生死，其作用在“十六五”、“十七五”将体现出来，“十五五”布局将是奠基性布局、方向性布局，这将体现这一届企业党委会、董事会的前瞻性和战略眼光，因此，需要把握以下几个方面。第一，强化顶层设计与战略引领，将未来产业布局纳入企业“十五五”战略规划核心内容，明确重点方向、目标、路线图和资源投入。建立由集团主要领导挂帅的未来产业推进机制，统筹协调研发、投资、产业、资本等力量。深入研究国家政策导向和全球科技趋势，结合自身资源禀赋和核心能力，精准选择2-3个细分领域作为突破口，避免分散投入。第二，构建开放协同的创新生态，强化基础研究投入，积极承担国家重大科技项目，联合顶尖高校、科研院所共建前沿实验室、创新联合体。打造产学研用金融合平台，建立概念验证中心、中试基地、孵化器，加速技术转化。探索“揭榜挂帅”、“赛马”等机制；融入全球创新网络，在开放条件下推进创新，通过国际合作、海外研发中心、并购等方式获取前沿技术和人才。培育创新文化，建立鼓励探索、宽容失败、尊重科学的容错机制。第三，创新投融资与资本运作模式，设立专项未来产业投资基金，联合政府引导基金、社会资本、产业资本共同投入；灵活运用多种金融工具，探索风险投资（VC）、私募股权（PE）、科创板上市、知识产权证券化等；发挥国有资本投资运营公司功能，通过股权投资、基金运作等方式，战略性布局未来产业关键环节；建立适应未来产业特点的考核评价体系，对早期项目弱化短期盈利考核，侧重技术突破、人才集聚、生态建设等长线指标。第四，推动场景驱动与应用示范、主动开放内部场景，将自身庞大的业务网络和基础设施（如电网、通信网络、交通枢纽、工业园区）作为未来技术的“试验田”；联合打造标杆应用，联合产业链上下游、地方政府，共同建设重大应用示范工程（如自动驾驶测试区、智慧能源小镇、未来健康社区）；参与制定标准规则，积极参与甚至主导未来产业技术标准、安全规范、伦理准则的制定，抢占规则话语权。第五，深化体制机制改革、探索特殊管理机制，对从事未来产业的核心团队，实施更市场化的薪酬激励、股权/期权激励、项目跟投等；建立相对独立的运营主体，对于探索性强、模式新的未来产业项目，可考虑设立混合所有制、项目公司等灵活载体，赋予更大自主权；畅通人才发展通道，大力引进全球顶尖科学家和青年科技人才，建立“科学家+工程师+企业家”的复合型团队。破除束缚创新的体制机制障碍。第六，打造世界级未来产业集群、强化区域协同，围绕国家区域重大战略，积极参与跨区域未来产业协同发展计划（如长三角G60科创走廊）；建设特色园区载体，打造集研发、孵化、中试、生产、应用于一体的未来产业特色园区或“未来产业先导区”；优化集群生态， 吸引集聚上下游企业、研发机构、服务机构，形成“热带雨林”式创新生态。未来产业布局面临的主要风险与应对之策在企业战略布局中风险是不可忽视的一个方面，在“十五五”布局未来产业同样面临诸多风险，如何识别风险、防范风险和规避风险是考验企业经营者智慧的课题。在布局未来产业方面主要存在以下风险。第一，技术路线风险，由于技术方向判断失误，研发路径选择错误，导致巨大投入付诸东流。需要加强全球技术跟踪与预见研究（TechnologyForesight），采取“多路径并行、小步快跑”的研发策略，避免“押宝式”投入，建立技术路线动态评估与调整机制，加强与学术界、智库的深度合作。第二，市场不确定性风险，其风险点在于技术成功但市场不接受，需求规模低于预期，商业化进程缓慢或失败。要强化市场导向的研发（Market-OrientedR&D），从需求侧定义技术，早期介入用户，进行原型测试和概念验证（POC），探索多元化商业模式（如服务化、订阅制、平台化），关注伦理、法律、社会接受度（ELSI）问题。第三，巨额投入与回报周期风险，研发、基础设施投入巨大，回报周期漫长（10年以上），短期财务压力大。要注意争取国家重大专项资金、税收优惠、政府采购支持，同时创新投融资模式，吸引社会资本共担风险，建立分阶段、里程碑式的投入评估机制；探索未来产业技术与现有业务的协同效应，创造短期价值。第四、组织能力与人才短缺风险，其风险点是缺乏理解前沿科技的战略家、顶尖科学家、跨界融合人才；传统组织架构和管理模式不适应未来产业高度不确定性的特点。要实施全球顶尖人才引进计划（“高精尖缺”），在企业内部建立内部人才培养和跨界轮岗机制；赋予未来产业单元高度自主权，采用敏捷管理（Agile）模式，营造鼓励创新、宽容失败的文化氛围。第五，供应链安全与地缘政治风险，风险关键主要是关键设备、材料、零部件、软件受制于人；国际科技合作受限甚至中断。企业要加强产业链关键环节的自主可控能力建设，同时构建多元化、韧性强的供应链体系，积极参与国际合作，同时做好关键技术备份和替代方案（B计划），关注国际规则变化，做好合规管理。第六，伦理、安全与治理风险，数字经济和未来产业可能面临人工智能失控、基因编辑伦理、数据隐私泄露、新型网络攻击等新型风险。企业需要将伦理安全考量前置，融入研发设计全过程（EthicsbyDesign），并主动参与相关伦理准则、安全标准、法律法规的研究与制定，同时建立健全内部风险审查与治理机制，提升网络安全、数据安全防护能力。结语：勇担使命，塑造未来“十五五”时期是中国迈向全面建设社会主义现代化国家新征程的关键五年。前瞻布局未来产业，是国资国企把握历史主动、赢得发展先机的战略抉择，更是服务国家战略全局、支撑民族复兴伟业的时代重任。国资国企需以强烈的使命感、前瞻的洞察力、果敢的行动力，将未来产业布局摆在企业发展的核心位置。要勇于投入“无人区”，敢于挑战“高精尖”，善于构建“新生态”，精于管控“新风险”。通过科学规划、创新机制、开放协同、深化改革，国资国企必能在未来产业的星辰大海中开辟新航路，锻造新优势，不仅实现自身基业长青的跨越，更将为建设科技强国、制造强国、网络强国、数字中国，最终实现中华民族伟大复兴的中国梦奠定坚实的产业根基。未来已来，唯创新者进，唯布局者强，唯实干者胜。国资国企当以“未来”之名，行“开创”之实，在波澜壮阔的产业革命浪潮中，书写无愧于时代的新篇章。

• 以“五个价值”开启“十五五”规划 28/03.2025

  二十届三中全会明确当前和今后一个时期是以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业的关键时期，并要求把深化国资国企改革纳入全面深化改革的战略全局。“十五五”时期（2026-2030年）是实现第二个百年奋斗目标第一阶段任务，也是我国迈向2035年基本实现现代化的关键时期，在这一特殊环境和使命下，“十五五”规划的重要性不言而喻。做好“十五五”规划将成为国企工作的重中之重，成为深入实施国有企业改革深化提升行动的“牛鼻子”。深刻领会二十届三中全会精神，认真解读“五个价值”，有助于抓住这一“牛鼻子”，全面开启“十五五”工作新局面。 01 “五个价值”的由来 “五个价值”‌是2023年12月‌国务院国资委在‌中央企业负责人会议上提出的要求，旨在指导中央企业提升其在不同方面的价值。“五个价值”紧密关联、内在统一、相互促进，从不同维度展现了对国企整体发展的要求，不仅要发展业务，还要提高战略新兴产业占比；不及要有增加值，也要关注经济增加值；不仅要做大规模，还要通过品牌建设提升企业的长期价值和美誉度。 ‌增加值‌：是衡量企业在生产过程中创造的新增价值的重要指标，类似于‌GDP，反映了企业对国民经济的直接贡献。 ‌‌功能价值‌：体现了企业除经济价值外所承担的社会功能和政治效用。包括环境保护、社区服务，以及党和国家的重大战略布局等。 ‌‌经济增加值‌：指企业税后净营业利润与该企业加权平均的资本成本间的差额，是为出资人创造的“真正的利润”。 ‌‌战略性新兴产业收入和增加值占比‌：是评估企业在战略性新兴产业领域的发展状况的关键指标，与落实发展新质生产力和高质量发展高度一致。 ‌‌品牌价值‌：是企业无形资产的体现，就是要立足产业链，面向世界，不断提高企业品牌的附加值和品牌引领力。 02 “五个价值”与国企改革深化提升行动一脉相承 1、关于增加值。提升增加值可以提高国企对国民经济增长的贡献度，2023年，全年全国规模以上工业增加值比上年增长4.6%，国有控股企业增加值增长则达到5.0%，其中，中央企业实现增加值为86.6万亿元，成为国民经济增长的重要动力和支柱。无论是巩固公有制主体地位，还是发挥国有经济主导作用，都要求国有企业要有相当的规模、保持一定的体量。做大“国有资产”是以“增加值”持续提升为主要途径，提升“增加值”则以企业的价值创造能力的提升为前提。所以，“增加值”本质上就是要继续落实《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》（2023年，国资委），该文件明确提出价值创造是国有企业实现高质量发展的重要内容，是企业提升全球竞争力的本质要求，也是深入贯彻习近平总书记关于加快建设世界一流企业的重要指示，落实党的二十大精神和中央经济工作会议部署要求。 2、关于功能价值。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，在全面推进中国式现代化进程中发挥着不可替代的重要作用。二十届三中全会明确提出，要通过深化国资国企改革，切实把提升国有企业战略功能价值放在优先位置，聚焦国之大者、围绕国之所需，更好发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用，以发展的确定性稳大局、应变局、开新局，推动党和国家事业行稳致远。《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》中再次强调国有资本的“三个集中”：向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。在全面推进中国式现代化进程和统筹“两个循环”中，国有企业的“功能价值”被放到了重要位置和战略位置。 3、关于经济增加值。与营业收入、净利润等指标相比，经济增加值考虑了所有资本的成本，包括‌股权成本，从而更真实地反映了企业的价值创造能力。党的二十届三中全会审议通过的《中共中央关于进一步全面深化改革推进中国式现代化的决定》在深化国资国企改革方面提出“开展国有经济增加值核算”，这也是被纳入“五个价值”的原因。其实早在2009年《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中，国务院国资委就正式引入了经济增加值(EVA)考核指标。国务院国资委研究中心显示，自国务院国资委全面推行经济增加值考核后，2010年至2022年间，中央企业经济增加值从714亿元增长到8420亿元。 4、关于战略性新兴产业收入和增加值占比。党的二十届三中全会明确提出健全因地制宜发展新质生产力体制机制。加强关键共性技术、前沿引领技术、现代工程技术、颠覆性技术创新，加强新领域新赛道制度供给，建立未来产业投入增长机制，完善推动新一代信息技术、人工智能等战略性产业发展政策和治理体系，引导新兴产业健康有序发展。按照国务院国资委的目标，到2025年，央企在战新产业收入占比要达到35%。提高战略性新兴产业收入和增加值占比，是国有企业高质量发展的必然要求，也是抢占科技竞争和未来发展的制高点，把相关领域的发展主动权牢牢掌握在自己手中，助力中国式现代化建设和民族复兴。 5、关于品牌价值。在中央全面深化改革委员会第二十四次会议上，习近平总书记强调，加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。2022年初，《关于加快建设世界一流企业的指导意见》明确将“品牌卓著”作为世界一流企业的基本特征之一。后印发《关于开展中央企业品牌引领行动的通知》，组织实施中央企业品牌引领行动，将其作为推动中央企业加快建设世界一流企业的“四个行动”之一。国务院国资委研究中心显示，进入全球品牌价值500强的中央企业从2012年的13家增长到2022年的21家，培育了一批具有“引领力”“附加值”“含金量”“美誉度”的企业品牌。 03 “五个价值”与“十五五”战略发展规划习总书记指出，编制和实施国民经济和社会发展五年规划，是我们党治国理政的重要方式。从战略管理看，战略规划体系一般包括企业价值观（愿景与使命）、战略目标体系、业务规划、发展举措及保障措施等板块。解读“五个价值”，将“五个价值”与企业的“五年战略规划”有机结合，将为“十五五”规划提供有力的指导和支撑。1、“五个价值”与企业价值观企业使命是指企业由社会责任、义务所承担或由自身发展所规定的任务，是企业存在的理由和依据。企业愿景是企业对未来的憧憬，是组织的发展蓝图，体现组织永恒的追求。按照“功能价值”要求，国企改革要持续优化国有资本布局，推进“三个集中”，加大退出竞争性行业的力度，并要求国有企业要在所在领域对标一流，形成竞争力，成为所在领域的“顶梁柱”和“压舱石”，肩负塑造产业、引领行业高质量发展的功能。这与愿景和使命的内涵要求具有一致性，即每一家企业的都将成为某一领域的领先者或服务某一领域作为自己的愿景和使命，只不过每家企业实现愿景的路径不同。即在“十五五”，作为国有企业，要以中国式现代化建设为使命，主动对接国家重大战略，充分发挥国民经济的战略支撑作用，创造符合行业特征的功能价值。这也是国有企业区别于其他所有制企业的重要特征。比如中国石油的愿景：建设基业长青世界一流综合性国际能源公司，就是要求中国石油要具备国际竞争力，成为国家在能源领域的重要经营者和调控者；同时中国石油的使命：绿色发展、奉献能源、为客户成长增动力、为人民幸福赋新能；则充分彰显了中国石油的经济社会责任，推动绿色转型，改善民生。作为地方性国企，对标一流，就是要在高质量发展上做到一流，在服务地方民生、繁荣当地产业上对齐“三个集中”，作为自己的愿景和使命。虽然做不到规模一流，但是要立足区域，在创新一流、产品一流、服务一流、品牌一流等方面下功夫，彰显国企担当。2、“五个价值”与战略目标体系愿景与使命最终要落到战略目标体系上，以通过可衡量的指标来评估和推进愿景与使命的达成，2023年1月5日，国资委将中央企业2023年主要经营指标由原来的“两利四率”调整为“一利五率”，并提出“一增一稳四提升”的年度经营目标，就是围绕高质量发展在生产效率、增值能力等方面提出要求。在战略目标体系设置上，要参照国企考核分类评价体系，探索实行“一业一策、一企一策”考核，根据企业不同功能作用、业务特点、发展阶段等因素，参照平衡计分卡，从财务、市场、运营及学习等不同层面出发，设置更有针对性、个性化的考核指标。2024年度对中央企业的经营业绩考核中，个性化指标占比达到77%。以深圳能源环保股份为例，深能环保是生态环保领域的领先企业，在垃圾焚烧领域拥有领先的技术且规模居于行业前列。“十四五”提出“成为国内一流、国际具有影响力的环保综合服务商”。从行业地位上，提出垃圾处置规模进入行业前五的指标；从企业实力上，以专利为数量为指标，累计申请专利742件，授权专利448件，申请PCT国际专利优先权102件，取得著作权92件，位居固废处理行业前列，且研发经费投入强度持续提升，实现了引领发展。自2020年作为第一批国企入选“科改示范企业”以来，连续四次入选，并在2022年评估中获评“标杆企业”，科改经验入选国务院国资委典型案例。2023年再次入选国资委“世界一流专业领军示范企业”创建。在“十五五”，“五个价值”作为导向性和原则性要素，在推进愿景和使命建设基础上，需要进一步与企业经营特点结合，进一步转化为一系列的具体的指标，以构建清晰、系统的战略目标体系。一是“增加值”，体现企业的价值创造能力，可以直接纳入到战略目标体现中，替代现有的以规模为主的“营业收入”指标。二是“经济增加值”，关注债务资本和股权资本在内的“完全成本”，有助于优化资本投向和布局，减少低效无效资本占用，遏制盲目投资，推进企业高质量发展。三是“战略性新兴产业收入和增加值占比”，属于新质生产力，反映了企业科技创新能力和未来发展潜力，与“十四五”强调的研发经费投入强度相比，该指标进一步关注研发投入的商业化、产业化效果，同时，也体现了对深化改革的要求。四是“品牌价值”，与其它指标可直接衡量相比，品牌价值需要通过三方机构的评估等体现，可以作为间接指标，指导品牌发展，纳入到战略发展要求中但是不纳入到战略目标体系中。从目标体系的组成关系看，“功能价值”属于愿景和使命层面，其它四个指标则属于战略目标层面，支撑功能价值实现。其它四个指标的关系中，“增加值和经济增加值”属于财务指标层面，从企业的规模和盈利能力来衡量国有资本的增值保值能力；“品牌价值”属于市场层面，反映的则是市场认知，包括品牌知名度、认知度和美誉度等；“战略性新兴产业收入和增加值占比”则属于运营层面，反映的则是企业的业务发展状况和经营质量。五个指标相辅相成，引导企业向着国家要求的方向推进，参与和助力中国式现代化的建设。3、“五个价值”与“十五五”业务规划、发展举措国企学习贯彻党的二十届三中全会精神，就是要在“十五五”通过深化国资国企改革，着力打通束缚新质生产力发展的堵点卡点，不断强化创新策源，加快推动科技创新基础上的产业创新，改造提升传统产业，培育壮大新兴产业，布局建设未来产业，即布局“两端”，开辟新领域新赛道，塑造新动能新优势，为现代化产业体系建设提供有力支撑。传统业务是企业的基本盘，是企业当下盈利的主要来源，为新兴业务的培育和布局未来产业提供资源支撑。二十届三中全会决定提出支持企业用数智技术、绿色技术改造提升传统产业。提升“增加值”的前提就是要稳住基本盘，通过数智化转型推进工业互联网、“5G＋”应用，推动传统业务、低端产业加速升级；实施更有针对性支持举措，加快淘汰超期服役的落后低效设备，加快节能降碳、老旧化工设备更新改造、清洁生产改造和工艺革新，积极开展绿色先进适用技术攻关及应用，增强高附加值、绿色低碳的高端产品有效供给，加快形成绿色生产方式。最终提高传统业务的运营水平和竞争力，推动传统业务实现高质量发展。与传统业务相比，新兴业务是在未来一段时间内能够快速转化为主营业务，为企业带来新的增量的业务，有望成为“增加值”的主要来源。同时，由于新兴业务处于市场的前期，市场需求旺盛，竞争力强，将在一段时间内很快成为公司盈利的主要来源，形成“增加值”，提高“经济增加值”。同时，品牌价值是以产品和服务为支撑的，创新型产品和服务更有助于提高品牌的核心价值和美誉度，实现企业的持续发展和品牌价值的持续提升。从新质生产力角度，发改委提出在谋划“十五五”经济社会发展主要目标指标、重大战略任务、重大改革举措、重大工程项目时，充分考虑发展新质生产力的实践要求。即在“十五五”规划布局中，要将发展新质生产力落实到新兴业务中，聚焦主业，重点关注那些能够显著提升增加值的产业和项目，将新兴业务打造为企业发展的第二曲线。一方面要从产业链角度出发，以“强链、延链、补链”为导向，进行战略延伸，构建护城河，打造创新生态，提升相关业务的产业竞争力和主导力。二是从新质生产力着手，关注大数据、人工智能、量子计算、生态科技等新兴技术和领域，培养新动能。最终，实现国企责任与企业发展的统一。从发展空间上，《中共中央国务院关于实施就业优先战略促进高质量充分就业的意见》提出引导资金、技术、劳动密集型产业从东部向中西部、从中心城市向腹地有序转移，促进区域间就业均衡发展，西部广阔的市场和资源为企业的发展提供了新一轮的机会，尤其是能源、光伏、风电等领域。企业的功能价值与增加值高度统一。与传统业务和新兴业务相比，未来业务具有投入大、前景不确定性高等特点，但同时也是履行功能价值，2022年2月，中央全面深化改革委员会审议通过《关于推进国有企业打造原创技术策源地的指导意见》，提出加强基础性、紧迫性、前沿性、颠覆性原创技术研究，推动中央企业成为科学新发现、技术新发明、产业新方向的重要策源地，不断提供高质量科技供给。从这个角度，未来业务的布局就是要聚焦前沿，从产业和技术发展周期上，实现业务迭代和相互支撑，与传统业务、新兴业务构成企业完整的业务体系，推动企业的可持续增长和“五个价值”的实现。4、“五个价值”与“十五五”战略保障措施从公司治理角度，“十五五”，企业要从组织及制度上，完善现有的经治理体系和经营管理体系，以保证“五个价值”在目标制定、发展规划、经营计划及考核方案上的落地。一是要深刻理解“五个价值”的原则要求，将其纳入到企业文化体系，提升投资发展理念和经营理念，将“五个价值”融入到投资活动、经营管理活动中。二是要围绕“五个价值”建立清晰的指标体系，遵循“smart”原则，保证“五个价值”可衡量、可落地，成为指导各项工作的重要里程碑。三是要围绕计划到执行优化现有组织架构，完善公司章程和制度体系，从公司治理到经营、执行，建立权责清单，明确从董事会到经理层、基层的职责和相关的业务流程，将党委会和董事会作为抓“五个价值”的思想堡垒和价值创造活动的发起者，将经理层和基层打造成围绕各个项目、各工程、各业务的有力执行者。从组织保障角度，“十五五”，发展新质生产力和拓展战略型新兴业务是重点，要推进这一战略方向，就必须进一步全面深化国企改革，就是要推动组织结构、经营机制、管理体系变革，形成与之相适应的新型生产关系，促进各类先进生产要素向发展新质生产力集聚。与过去国企改革主要聚焦于公司治理机制，深化劳动、人事、分配等方面的制度改革相比，国企改革深化提升行动则主要聚焦大力推动功能性改革，巩固制度性改革成果，持续完善改革推进机制等，以提升企业核心竞争力和增强核心功能，与培育和发展新质生产力的需求一致，是国有企业培育和发展新质生产力的基础和保障。从组织的核心功能上，就是建立高质量的研发平台和创新生态，参照“三高一优”，优化组织架构、创新激励体系、完善人才机制等，建设强化高质量的科技供给、建设高能级的研发平台、推进高效率的产业融合、持续营造优质的创新生态等，打造关键核心技术自主创新的“核心圈”，构筑技术和产业的“产业链”，形成带动广泛的“生态圈”，大幅提升科技创新体系化能力和科技创新效率。形成与发展新质生产力相适应的生产关系。总体上，“五个价值”提纲挈领，从价值观到业务体系、到保障措施，覆盖现代化产业体系与现代企业制度，既与国企改革一脉相承，又与推进中国式现代化、发展新质生产力要求一致，反映国企改革深化提升行动的要求。同时“五个价值”又从企业的愿景与使命、目标体系、业务规划与发展举措及战略保障措施等方面，系统指导相关工作的开展。“五个价值”将为“十五五”规划打开广阔的空间，提供有力的指导。

• 地方投融资平台在“十五五”期间的转型路径与展望 25/03.2025

  地方投融资平台公司（包括各类城投公司），一直以来在地方经济乃至全国经济发展中扮演着重要角色。目前，“十四五”已步入收官阶段，各类地方投融资平台在“十四五”期间为初步转型奠定了基础，但也面临着前所未有的调整和机遇。即将到来的“十五五”对地方投融资平台来说，是一个关键时期，国家整体投融资政策变动，国际国内资本市场的新动态，都要求地方投融资平台进一步深化市场化改革，实现从单一融资工具向多元化、专业化、市场化的综合性企业转变。本文将深入探讨地方投融资平台在“十五五”期间的转型背景、目标、面临的挑战以及具体路径。一、背景与政策导向近年来，中央政府出台了一系列政策文件，如《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发43号文）、《关于推进政府和社会资本合作规范发展的指导意见》，2024年7月党的二十届三中全会通过《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》等。这些政策信号释放的信息，旨在规范地方政府债务管理，另一方面也引导地方投融资平台公司要积极寻找多元化的化债途径，即通过市场化手段增强企业的自我造血能力，减少对政府信用的依赖。 在“十五五”期间，地方投融资平台应继续响应国家政策，综合探索多元化的融资方式。特别是在当前全球经济不确定性增加、国内经济结构调整的大背景下，地方投融资平台必须加快转型步伐，加强资本市场布局，以更好地服务于地方经济社会发展。二、转型面临的挑战当前，外部经济环境的变化，让地方投融资平台在转型过程中，也面临一些挑战： 1、融资压力。目前众多地方投融资平台都存在大规模的债务压力，而转型也会伴随新的投资需求，需要大量的资金，这对地方投融资平台公司带来一定的融资压力。 2、人才储备压力。新的转型带来新的业务，而现有的员工可能对新的业务缺乏相应的经验，不具备新业务能力的专业技能。如何吸引和留住专业人才，进行人才储备是地方投融资平台转型的关键。 3、转型变革的阻力。转型需要企业参与市场化竞争，意味着要面对更加激烈的市场竞争，这些可能与平台公司原有的企业文化产生冲突，带来变革的阻力。平台公司需要克服内部阻力，快速适应市场变化，提升市场竞争力。 4、合规风险。地方投融资平台转型，参与市场化运营，必然会面临法律与合规风险的挑战。随着监管加强，平台公司需要更加注重合规经营，防止因违规操作导致的风险。 5、政企关系转变。随着地方投融资平台公司的市场化转型，企业自身的独立性会逐步增强，提升平台自身市场竞争力，需要逐步减少对地方政府的依赖，平台公司需要重新定义与地方政府之间的合作关系，建立更加健康的合作模式。 三、转型的目标 在过去地方投融资平台高速发展期，各类地方投融资平台规模不断扩大，也带来了一些影响高质量发展的隐患。众多地方城投公司都面临着大规模的存量债务与还债压力，同时在企业经营发展上还存在筹资能力不足、多元化产业发展不足、自身造血能力不足等问题。在“十五五”期间，地方投融资平台的转型应围绕以下几个核心目标展开： 1、业务多元化发展。地方投融资平台公司应在坚持主业之外，打破传统的单一业务模式，根据平台定位及区域产业发展趋势，扩展与主业相关的衍生业务板块，如扩展产业园区开发、文化旅游、大健康、现代农业等多个相关领域。 2、强化资本运作能力。通过资产证券化、股权转让等方式盘活存量资产，拓展多种融资渠道，强化资本运作能力，提升企业价值。 3、加强科技创新。地方投融资平台应重视科研创新，通过加大研发投入，推动整体技术创新和产业升级，尤其是在绿色低碳、智慧城市建设等领域。 4、健全风险管理体系。建立健全内控体系，严格遵守国家相关政策和法律法规，包括土地使用、环境保护、劳动法等，确保企业内部各项业务的合规性。四、转型路径探讨 地方投融资平台公司在“十五五”期间的转型，是平台公司未来高质量发展的必然之路，其改革转型离不开国家的整体规划及政策指引。目前，随着“十四五”进入收官，国家和各级地方政府都相继组织发布“十五五”规划研究课题。地方投融资平台公司应积极了解各级政府在“十五五”的研究课题思路与重点方向，找到融入地方规划的契合点，实现企业转型与政策上的同频。 通过分析地方投融资平台公司转型面临的挑战及目标，地方投融资平台公司可通过“四大”策略来进行破局，实现转型升级。 策略一：明确战略定位 地方投融资平台公司应根据自身资源优势和市场需求，确定清晰的战略定位和发展方向，制定长期发展规划。 在过去较长一段时间，地方投融资平台公司的定位主要就是服务地方基础设施和民生工程的建设，同时弥补政府财政资金短缺。但在新的形势下，平台公司需要重新明确发展定位，找准企业发展使命。平台公司要面向未来的发展，提升自身的站位和发展格局，将承接国家和地方重大战略部署作为新的使命，将公司的发展和地方产业升级进行结合。根据地方经济发展规划，平台公司围绕地方产业升级方向，调整自身产业布局，重新定位公司发展新角色。 策略二：强化现代企业管理变革 1、地方投融资平台公司要坚持党的领导，建立完善的治理结构，明确董事会、监事会和管理层的职责，确保决策的科学性和透明度。现代化的企业管理，要求平台公司要摆脱过去机关化的行政作风，继续深入“三项制度”改革，建立以价值创造为导向的组织架构，加强专业团队的建设，实施市场化人才选聘，推进薪酬考核体系的优化，激发自身的经营活力。同时，要培育企业高质量发展的核心能力，包括市场化资源整合能力、业务拓展能力、品牌宣传能力等。 2、推进企业数字化建设，“十四五”期间，地方投融资平台公司大多开启了数字化转型进程，但存在数字化与业务融合不深入、内部系统不兼容、协同不畅等难题。“十五五”期间，平台公司应继续推进企业数字化建设，发挥数字化建设带来的运营、业务效率提升。 3、健全风险管理体系。地方投融资平台公司应建立风险预警机制，及时发现并处理潜在风险。例如，借助大数据、信息系统、人工智能等工具，对投资项目进行全生命周期管理，规范“投前、投中、投后”环节管理，确保投融资活动合规性及高效运作。 策略三：立足主业发展多元化业务 地方投融资平台公司需要聚焦主业，不断提升主业的竞争力和盈利能力，并通过市场需求分析，围绕地方产业发展规划，拓展与公司主业相关的衍生产业，进行业务多元化布局。 随着地方产业升级，地方投融资平台公司也应从“重建设”向“重产业”方向转变，在继续深耕基础设施建设的基础上，同时拓展到运营管理，提供全生命周期服务，实现向城市综合运营服务商转变。 产业园区开发与运营、文化旅游、大健康、现代农业、智慧城市建设、绿色能源、供应链贸易等领域都是平台公司未来业务多元化可以探索的方向。通过加强与产业链上下游的合作，促进资源的整合，推动产业的有效协同，提升企业自身综合服务能力。 策略四：产融结合强化资本运作能力 地方投融资平台公司融资渠道以银行贷款为主，而资金对于平台公司的发展至关重要，单一的融资渠道会带来资金上的风险，同时大多数平台公司资产效率不高，投资回报偏低，面临盘活资产，增加收益的新要求。 地方投融资平台公司在“十五五”期间，需要拓展多种渠道的融资途径，提高资金的稳定性。当前，随着公募REITs市场的爆发、绿色债券、数据资产证券化等新型融资工具的完善，平台公司可用的融资渠道增多，平台公司应充分抓住机遇，重新优化内部资产配置，执行多种融资计划和融资方式，保证长期战略和短期资金需求。 同时，地方投融资平台公司要积极促进产融结合，成立或参与产业投资基金，投资于有潜力的企业或项目，获取投资收益；通过并购重组优化资源配置，扩大业务规模，提升市场竞争力。例如，收购具有核心技术的科技公司，增强自身的研发能力。 “十五五”即将来临，地方投融资平台将迎来新的发展机遇和挑战。提前做好战略规划啊，通过明确的战略定位、推进现代化企业管理变革、多元化的业务布局、高效的资本运作，地方投融资平台将能够实现成功转型，实现自身高质量发展的同时，引领地方经济发展。

• 二十届三中全会：央国企改革重点与“十五五”规划关注点 22/07.2024

  随着举世瞩目的二十届三中全会公报和新闻的发布，核心内容与方向基本清晰，整体来看中规中矩循序渐进，没有出现诸多专家担心的问题和表述，虽然表面波澜不惊，但在关键核心问题上目标清晰、指引明确、表述灵活、成竹在胸。央国企在“十五五”期间依然道路艰巨而光荣，国企改革又进行到一个更新的阶段：重塑央国企定位。如何全面落实二十届三中全会一些新的提法和赋予的历史使命，在“十五五”期间将会有明确的蓝图畅想和路径描述，甚至要求尽快出成绩、见效果。 三中全会关于央国企改革的表述与重点公报原文：当前和今后一个时期是以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业的关键时期……到二〇三五年，全面建成高水平社会主义市场经济体制，中国特色社会主义制度更加完善，基本实现国家治理体系和治理能力现代化，基本实现社会主义现代化，为到本世纪中叶全面建成社会主义现代化强国奠定坚实基础。……到二〇二九年中华人民共和国成立八十周年时，完成本决定提出的改革任务。 北大纵横专家解读：结合我们国家的体制和国企在我国的经济地位和作用，央国企在“十五五”期间的任务和目标非常清晰，成为中国式现代化在市场方面的冲锋队，成为中国式现代产业体系建设的重要力量，成为高质量发展的主要驱动力之一，全面深化改革的具体任务需在未来五年内完成，也意味着此次《决定》将包含更为具体的中期改革任务。央国企在“十五五”规划的目标需要紧扣这个任务，有具体的表述和行动方案，具体将要深刻理解2023年下半年的深改行动并将其转化为行动步骤，可以肯定的是，央国企的深改行动将是承接未来决定落地实施的关键。目前，各地国资国企仅仅采用报台账的方式、或者战略与深改行动两张皮的方式将不能很好的落地，如未按要求完成既定目标任务，在下一轮国资国企审计将会有董事长和总经理级别的人员被问责。公报原文：在实践中，多种所有制经济共同发展的具体形态至少表现为国民经济中分工互补的共容关系､产业链上的竞争共存关系，以及混合所有制经济内部的共生发展关系｡在建设现代化经济体系中，发挥国有企业和民营企业在产业链分工的各自优势，构建国民协同发展产业链的新模式，优势互补就是值得探索的思路。北大纵横专家解读：中国发展奇迹，离不开国有企业和民营企业优势互补，尤其表现在产业链中的分工和协同。国有企业为许多产业链基础设施供给者，民营企业为基础设施使用者。国有企业成为产业链中的基础设施的主要提供者，而民营企业是基础设施的重要使用者。在十八届三中全会提出的混改在这十年间并未取得预期效果，反向混改、央地混改的曲解伤害了改革的实质，借鉴民营企业的效率和灵活的经营机制是当初混改的核心内容之一，但后期逐步演变成国进民退和股市救火抄底的行为，这不是激发民营经济发展的初衷，二十届三中全会将努力纠正这一做法，央国企和民企发展并重将是主旋律，并对全面深化改革作出系统部署，强调高水平社会主义市场经济体制，再次重申“两个毫不动摇”，做出各种所有制经济共同发展决策，标志我国市场经济改革进入国企民企优势互补、共同发展的改革新阶段。在“十五五”规划过程中，如何通过产业链、商业生态、科技研发、新质生产力等诸多工具箱和民营经济产生联合，发展国有经济的同时激发民营经济，将需要有新的做法和探索，需要有标杆性的合作、标志性的案例和可推广的示范。分类有序推进国有企业与民营企业混合所有制改革，推进国企和民企协同固、补、强、优产业链。通过混合所有制改革，围绕“突出实业、聚焦主业、做精一业”的目标，从“进、退、整、合”四个方面改造国有企业，通过双向混改等多种方式实现国民合作，进行塑链、固链、补链、强链、优链，实现产业结构的调整和优化。中央新闻发布会：深化国资国企改革，推动国有资本和国有企业做强做优做大，增强核心功能，提升核心竞争力，要开展国有经济增加值核算。北大纵横专家解读：党的二十大报告将“着力提高全要素生产率”作为推动高质量发展的重要任务。营收利润率（营业现金比率）与全员劳动生产率、净资产收益率、研发经费投入强度指标“四位一体”，有利于通盘考察传统生产要素与新型生产要素投入产出效率，从而推动全要素生产率的有效提升。经济增加值将会逐步纳入到考核体系，完善一利五率的考核体系，提出经济增加值核算目标是对国有资产考核制度的完善。央国企需要在“十五五”期间，清晰分解战略绩效指标，至少包括国资委考核指标、战略规划目标和深改行动要求指标的三位一体的指标体系，要让其指标相互嵌套、相得益彰，保证一套绩效考核体系的综合运用，这就对企业的战略规划准确度、前瞻性和可实施性提出了更高的要求，写一套文本应付检查应该很难过关。 央国企“十五五”规划重点之一：做强做优做大的路径——深度重组整合 以2013年十八届三中全会的召开为起点，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》的出台从发展混合所有制经济、推动国有企业完善现代企业制度，准确界定国有企业功能、完善国有资产管理体制等多维度为国有企业改革指明方向。2015年伴随配套文件所形成的“1+N”政策体系的构建逐渐完善国企改革顶层设计和制度框架。在巩固深化国企改革三年行动成果的基础上，2023年中央经济工作会议提出“深入实施国有企业改革深化提升行动，增强核心功能、提高核心竞争力。”2024年是新一轮国有企业改革行动落地实施的关键之年，国务院国资委提出三个“围绕”深化改革，要求实现三个“明显成效”。二十届三中全会，国有企业改革深化提升行动、完善中国特色现代企业制度以及探索建立国有经济布局优化和结构调整在基本经济制度模块虽然没有着重提及，但以对推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升核心竞争力的实践路径提供指导方向，从而达到高质量发展的整体标准和综合目标。北大纵横专家建议：综合判断国家和地方政府近期的一切政策倾向来看，新一轮的重组整合将会成为“十五五”期间的一个核心，这几处于央国企的战略发展需要，也基于目前经济发展环境的考量，重组与整合就要解决物理整合向化学整合的转变，从整合前的整体规划设计，到整合后战略目标确定、业务板块定位与协同，到与之相匹配的组织结构调整和激励，都是央国企面临的实际问题，在“十四五”期间出现了很多靠行政手段捏合，貌似强大实则虚胖无力的企业集团，带来的风险远远超出应发挥的作用。 央国企“十五五”规划重点之二：科技创新从蓝图到实施路径 三中全会提到，“面对纷繁复杂的国际国内形势，面对新一轮科技革命和产业变革，面对人民群众新期待，必须自觉把改革摆在更加突出位置，紧紧围绕推进中国式现代化进一步全面深化改革”。教育、科技、人才是中国式现代化的基础性、战略性支撑。必须深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，统筹推进教育科技人才体制机制一体改革，健全新型举国体制，提升国家创新体系整体效能。要深化教育综合改革，深化科技体制改革，深化人才发展体制机制改革。高水平科技自立自强，进入创新型国家前列。这一点是在十九届五中全会公报提出“关键核心技术实现重大突破”的基础上，呼应外部形势日趋复杂严峻的最新情况，而在二十大报告中对我国经济长期“体质”和高质量发展核心要求所做的全面升级。只有实现高水平科技自立自强，才能扩展宏观调控经济政策的长期空间，有效平衡发展与安全，掌握经济和社会发展战略的长期主动权。北大纵横专家建议：在“十五五”期间央国企科技创新未来将会重点在三个方面着力：首先，科技战略规划的制定，企业的科技创新不同于高校与科研院所，他有一定的独特性，可以说是千企千面。企业要结合企业自身特点，围绕增强企业竞争力和核心能力，采用多种科技创新的手段，如生产制造企业可以在科技成果转化应用、新技术院校联合研发；工程企业可以在工法、施工设备进行创新，可采用“中央研究院+研究分院”、“总部研发管理+分部科研转化+三级场景应用”的模式，首先要把整体的科技发发战略的顶层设计做好。在数字经济、新质生产力和数字化转型的背景下，科技研发规划的顶层设计做不好，后续将会出现一列问题。其次，科技人员激励要落到实处，加快科技体制改革，推动科技政策落实落地，进一步对各类创新主体和人才“松绑”“解绑”。“十四五”期间对科技人员的激励政策出台的不少真正落到实处的不多，这里面既有怕担责的因素在里头，更多的因素是方案的不可操作性和政策的不准确和多源解释，让政策的执行者退避三舍。最后，深化人才体制改革，探索实施青年科技人才特殊晋升机制，健全科技人才分类评价机制。要打破论资排辈和“唯论文、唯帽子、唯职称、唯学历、唯奖项”的用人模式，探索建立以创新价值、贡献等为导向的晋升机制。针对不同类型的人才，要有差异化的评定指标。例如，技术转移等科技服务类人才，应当与基础研究类人才评定有所区分，把科技服务满意度和社会效益等作为其重要的评价指标。央国企“十五五”规划重点之三：新质生产力识别、培育及路径 过去一年，高层提出“新质生产力”，理论内涵、政策路径不断丰富，三中全会提到，要“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”。“健全因地制宜发展新质生产力体制机制，健全促进实体经济和数字经济深度融合制度”。“健全提升产业链供应链韧性和安全水平制度”新质生产力以全要素生产率大幅提升为核心标志，特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力。全面深化改革是为了解放生产力、发展生产力，因此新质生产力仍然是全会的重中之重，是实现高质量发展的具象化抓手。全会提出：“要健全因地制宜发展新质生产力体制机制，健全促进实体经济和数字经济深度融合制度……健全提升产业链供应链韧性和安全水平制度”。统筹推进传统产业升级、新兴产业壮大、未来产业培育。产业是新质生产力的载体，新质生产力的形成与现代化产业体系构建紧密关联，需处理好传统产业、新兴产业、未来产业的关系。传统产业转型升级：传统产业是“基本盘”，不能当“低端产业”简单退出，而是要加快升级改造。发展传统产业应与“设备更新改造”“绿色减碳”等政策结合来看，整体思路是产业链高端化、智能化、绿色化。通过对传统产业实施技术改造升级工程，不仅能带来技改投资增长，更有利于保持工业经济平稳运行。加快传统产业转型升级，推动传统制造业向高端化、智能化、绿色化、融合化方向转型。加快发展生产性服务业，作为制造业重要的上游投入部门，生产性服务业赋能传统制造业，降低运营成本，扩展应用场景。积极培育新兴产业： 新兴产业是“中坚力量”，要完善相关政策体系，促进产业集群化发展。要聚焦新能源、新材料、高端装备、新能源汽车等战略性新兴产业，沿着低空经济、数字经济等政府工作报告明确指出的发展方向，加快关键核心技术创新应用，推进应用场景建设，打通政策堵点，拓展发展空间。例如，低空空域放开并完成划分，使得产业发展有法可依，赛迪顾问预测到2026年我国低空经济规模有望突破万亿元。未来产业是“关键变量”，要注重前瞻部署和梯次培育，加快打造标志性产品。重点推进未来产业：重点产业是“关键”，推进未来制造（智能制造、生物制造、纳米制造等），未来信息（卫星互联网、量子信息等），未来材料（先进半导体、超导材料等），未来能源（核能、氢能、生物质能等）、未来空间（空天、深海、深地等）和未来健康（合成生物、基因技术等）六大方向产业发展。在壮大产业主体，丰富应用场景的过程中，关键是要打造标志性产品。北大纵横专家建议：在“十五五”期间，央国企要着重分析在新质生产力的生态位，识别新质生产力和自身业务的匹配，适度布局新质生产力涉及的产业，进行前瞻性布局和科技研发，明细培育路径和策略。央国企“十五五”规划重点之四：科技创新与新质生产力的目的——高质量发展 “高质量发展是首要任务”需进一步统一思想，长期不会发生变化，以科技创新为内核的新质生产力是高质量发展的首要抓手。从三中全会的改革具体部署任务的排序上看，“构建支持全面创新体制机制”已经排到了第三位，实际上也是具体改革领域的第一位，仅次于“构建高水平社会主义市场经济体制”和“健全推动经济高质量发展体制机制”。创新链和产业链的深度融合是新质生产力与高质量发展的前提，需要强化国有企业和民营企业在创新的不同阶段的主体责任，进行阶段的专业化分工，在产学研用中协同创新，催生新技术、新产业、新模式和新业态。一方面，需要强化国有企业在基础研究阶段中作用。另一方面，充分发挥民营企业有效对接市场的优势，与国有企业协同进行，以市场需求为导向，进行可实际推广、替代传统应用和形成市场力量的新技术。科技创新和产业创新双轮驱动，才能推动新质生产力加快发展，构建支持全面创新体制机制是发展新质生产力的客观要求，新质生产力是高质量发展的基石，也是应对当前外部形势日趋复杂严峻、美国日渐转向经济孤立主义并试图将国际经济和贸易规则向只有利于美国经济而有损于中国等全球其他主要工业国的方向转变的核心关键经济对策。2023年底的中央经济工作会议，以及2024年国务院政府工作报告，对“加快发展新质生产力”进行了优先突出强调。自提出“中国制造”以来，实施制造强国战略就是我国最主要的政策方针之一，在美国对华实施“脱钩断链”产业政策以及发达经济体对我半导体电子产业链实施“围堵”的严峻外部环境之下，我国企业在2023年实现了相关领域的重大技术突破，为实现“中国制造2025”远景目标打下了坚实的基础，大力发展先进制造业也被提升至了更重要的位置。二十届三中全会将高质量发展作为中国式现代化的首要任务，并将健全因地制宜发展新质生产力体制机制作为高质量增长的核心关键制度，更加清晰地意味着科技创新立国的明确战略选择。这一选择衍射到宏观政策方面，可能意味着包括增值税、研发扣除等措施在内的财税体制改革或将进一步向科技创新型企业倾斜，同时财政政策在支出统筹和收入分配一侧可能以更大的力度来促进和保障国内先进耐用大宗可选消费品需求，而通过货币政策大幅宽松来刺激地产基建等伴随有更高金融系统性风险的短期稳增长模式或将淡出。北大纵横专家建议：在“十五五”期间，央国企要深刻理解高质量发展的内涵，厘清高质量发展、新质生产力和科技创新之间的关系，并根据企业的实际情况、战略定位和资源禀赋，将三者之间的关系与总体战略目标、业务战略和职能战略衔接起来，可以考虑根据不同的专题撰写专项规划，如果三者之间的作用机理、发展逻辑、和目标定位不清晰，未来的“十五五”规划将会确实重要的一环。央国企“十五五”规划的建议与思考国企改革从混改到“做强做优做大”再到市值管理，一直是是全面深化改革的重中之重。2013年后的国企国资改革有两个重要方向：以管资本为主加强国有资产监管；积极发展混合所有制经济。2015年中央公布国企改革，“1+N”体系，再到次年“6+1”首批国企混改到试点。2016年7月份国企改革座谈会上明确提出，必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值。2020年提出国企改革三年行动方案。2024年，新一轮国企改革三年行动中，提高核心竞争力，增强核心功能成为关键词，国企市值管理成为市场关注的热点。“新三年”国企改革行动，主要是围绕“两个核心”，重点在“深化”“提升”两个方面发力。“深化”主要是深化体制机制改革，提高核心竞争力;“提升”主要是提升核心功能，增强服务国家战略能力。“三个集中”阐明国有资本改革的新方位:推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。二十届三中全会将对国资国企的改革虽然没有提出更多超前或引领的提法，但是经过十年的深化改革也该到了成果显现的时间了，少提不提并不是不重视，静等花开是目前我们需要的结果，这一点毋庸置疑。作者：孙连才，北大纵横副总裁

• 智慧高速与路衍经济：交通投资行业在“十五五”规划期间新质生产力发展的战略路径 26/04.2024

  “十五五”规划期间，中国交通投资行业面临着新的历史使命与机遇，即在推进现代化产业体系建设的背景下，加快培育新质生产力。交投投资行业如何通过慧高速建设与路衍经济的有机结合，推动产业升级、提升服务质量、优化资源配置，从而实现新质生产力的发展以一个值得思考的问题。新质生产力作为现代化产业体系建设的核心驱动力，对交通投资行业提出了更高的发展要求。在“十五五”规划的背景下，智慧高速与路衍经济成为交通投资行业创新发展的重要抓手。智慧高速通过集成前沿科技，实现交通基础设施的智能化升级，提升运行效率与服务水平；路衍经济则通过对高速公路资源的深度开发与多元利用，催生新的经济增长点。二者协同作用，将重塑交通投资行业的价值创造模式，为行业注入强大动能。 智慧高速：技术创新与模式创新智慧高速在“十五五”期间将面临快速发展阶段，通过改扩建的情况下植入智慧高速的核心技术与感知采集系统，不仅可以提高通行效率，还为智慧高速的数据采集和场景应用提供发展路径。 01.技术创新与应用智慧高速建设应聚焦5G、物联网、人工智能、自动驾驶、大数据、云计算等前沿技术的集成应用，构建全生命周期的智能交通生态系统。具体举措包括：基础设施智能化：部署高清视频监控、毫米波雷达、激光雷达等多源感知设备，构建高精度、全覆盖的道路环境感知网络；安装边缘计算节点，实现数据的本地快速处理与响应；建设云服务平台，支撑海量数据存储、分析与应用。车路协同与自动驾驶：推动C-V2X（蜂窝车联网）通信标准的普及应用，支持自动驾驶车辆与道路基础设施间的信息交互。设立自动驾驶测试区与示范路段，鼓励产学研用多方合作，推进自动驾驶技术的研发、验证与规模化应用。智慧运维与应急响应：运用大数据分析、人工智能算法预测交通流量、路况变化，实现主动式交通管控与动态调度。建立基于物联网的智能养护系统，实现设施故障预警、远程诊断与精准维修。构建一体化应急指挥平台，提升突发事件处置效率。 02.商业模式创新出行服务个性化：利用大数据分析用户出行习惯，提供定制化导航、预约通行、沿途服务推荐等精细化服务，提升用户出行体验与满意度。增值服务拓展：整合沿线旅游资源、商业资源，推出“高速+旅游”、“高速+消费”等跨界产品，打造一体化出行服务平台，增加非通行费收入。数据资产运营：建立数据开放共享平台，向第三方开发者开放部分非敏感数据，鼓励创新应用开发，挖掘数据的商业价值。 路衍经济：业态融合与价值挖掘路衍经济在“十五五”期间将面临更加明晰的发展路径和发展目标，在高速公路行业路衍经济的发展成功与否对改变高速公路行业的财务结构具有明显的作用，对交通通行费用依赖度与路衍经济发展成熟有正相关的关系，依赖度越高路衍经济发展越差，观察头部几家财务结构，对通行费收入的依赖程度仅仅30%左右，因此，如何发展路衍经济在“十五五”期间是一个必须重视的方面。 01.多元化经营土地综合开发：遵循国土空间规划，合理利用高速公路沿线闲置土地，发展物流仓储、商贸会展、新能源充电等配套产业，形成产业聚集效应。服务区升级：借鉴国际先进经验，将服务区打造成集餐饮、购物、休闲、文化展示、旅游咨询等功能于一体的综合性服务中心，提升其商业价值与社会效益。物流园区建设：依托高速公路网络，布局高效、专业的物流园区，吸引物流企业入驻，构建现代供应链服务体系。 02.数字化转型与资产运营数字孪生与资产管理：构建数字孪生高速公路，实现对物理设施的实时监控、远程诊断与预防性维护，降低运维成本。利用区块链、云计算等技术搭建资产交易平台，推动高速公路资产证券化，激活存量资产流动性。绿色能源与碳交易：利用高速公路沿线空间资源，建设光伏、风电等可再生能源设施，打造绿色能源走廊。积极参与全国碳市场，通过碳减排项目开发、碳汇交易等方式获取额外收益。交通投资行业在“十五五”规划期间，应紧抓新质生产力发展的战略机遇，以智慧高速建设为技术驱动力，以路衍经济为价值增长点，通过技术创新、数据驱动、生态构建、政策引导等多元途径，实现交通基础设施的智能化、服务化、绿色化转型。这一过程不仅将有力推动交通投资行业的高质量发展，还将为构建现代化产业体系、服务经济社会大局作出重要贡献。作者：孙连才，北大纵横副总裁

• 国资国企“十五五”规划：创新引领与高质量发展 25/04.2024

  “十五五”时期是我国全面建设社会主义现代化国家新征程的开局起步期，也是国资国企改革步入深水区、实现高质量发展的关键阶段。在新的历史背景下，深入理解和把握新质生产力的内涵及其对国资国企发展的影响，对于科学编制和有效实施“十五五”规划具有重大意义。新质生产力是在科技创新、数字化转型、绿色低碳、制度创新等多元因素驱动下形成的，具有高附加值、高效率、低能耗、低排放等特点的新型生产力形态。新质生产力的核心驱动力源于科技创新，特别是颠覆性、原创性技术的研发与应用，以及科技成果转化能力的提升。数字化、网络化、智能化技术深度渗透到生产、管理、服务各环节，催生出数据驱动、平台化运营、智能化决策等新型生产模式。新质生产力强调资源节约、环境友好，追求经济效益与生态效益的双重提升，推动产业向绿色、循环、低碳方向转型。新质生产力的发展离不开适应新经济形态的制度环境，包括产权制度、市场准入、监管机制等方面的创新改革。 面对新质生产力的崛起，国资国企在“十五五”时期既面临严峻挑战，也迎来重要发展机遇： 传统发展模式难以为继，转型升级压力加大；技术创新能力不足，与国际先进水平存在差距； 数字化进程滞后，难以适应数字经济时代竞争需求； 环保法规趋严，绿色转型任务艰巨。国家高度重视科技创新，为国资国企提升核心竞争力提供了政策支持； 数字化浪潮带来广阔市场空间，有助于国资国企重塑业务模式、提升运营效率； 绿色低碳转型为国资国企开辟新的增长点，符合全球可持续发展大势。 国资国企“十五五”规划应聚焦以下几个方面：强化科技创新：加大研发投入，瞄准关键核心技术攻关，构建以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系。积极参与国家重大科技项目，培育一批具有全球影响力的创新型企业。推进数字化转型：加快企业上云用数赋智步伐，打造覆盖研发、生产、营销、服务全链条的数字化生态系统。加强工业互联网、人工智能、大数据等新技术的应用，提升企业智能化水平。践行绿色发展理念：制定并实施碳达峰、碳中和战略，推动能源结构优化，提高资源利用效率。大力发展节能环保、清洁能源等绿色产业，打造绿色供应链，履行社会责任。深化制度改革：完善现代企业制度，优化国有资本布局，推进混合所有制改革，激发企业内生动力。建立健全市场化经营机制，提升国有资本投资运营公司功能，增强国资监管效能。新质生产力为国资国企“十五五”规划提供了全新的视角和行动指南。面对新挑战与新机遇，国资国企应坚持以创新为引领，加速数字化转型，践行绿色发展理念，深化制度改革，全面提升核心竞争力，为我国经济社会高质量发展贡献更大力量。在这个过程中，既要注重短期目标与长期目标的协调，也要兼顾经济效益与社会效益的统一，努力实现国资国企在新发展阶段的华丽转身，为全面建设社会主义现代化国家奠定坚实基础。作者：孙连才，北大纵横副总裁

• 全国各地十五五规划研究重点 20/04.2024

• 国资国企“十五五”规划关键词：新质生产力 15/04.2024

  “新质生产力”概念为2023年9月总书记考察黑龙江时首次提出，随后多次出现在重要会议或报告当中，成为中国经济热门词汇。2023年底召开的中央经济工作会议首次将“发展新质生产力”纳入次年经济工作计划，而中央政治局今年首次集体学习时亦强调，新质生产力已经在实践中形成并展示出对高质量发展的强劲推动力、支撑力。 2024年《政府工作报告》将“大力推进现代化产业体系建设，加快发展新质生产力”列于全年政府工作任务之首。总书记3月5日江苏代表团审议时强调，发展新质生产力要因地制宜、分类指导，根据本地的资源禀赋、产业基础、科研条件等，有选择地推动新产业、新模式、新动能发展。新的发展阶段要求我国构筑竞争新优势、打造经济发展新引擎，“新质生产力”在重要场合密集出现，其战略高度不言而喻。 国资委主任张玉卓在2024年两会期间提出，中央企业发展新质生产力主要从“源”、“升”、“态”三个方面入手，也就是“源”就是技术要有来源，“升”就是要推动产业升级，“态”就是一定要发展新质生产力的生态。在“十五五”期间国资国将新质生产力融入到规划中，围绕新质生产力展开未来产业的生态布局将是重点方向。 01.将新质生产力提出的未来产业发展和现有业务对标新质生产力提出的未来产业是发展的主要重点，工信部规划的六大未来新赛道重点产业发展方向，国资国企紧密关注未来产业发展方向，及时跟进相关产业前沿，将自身业务与产业发展对标对表，深刻理解在“十五五”期间的产业发展趋势，明确企业在新质生产力背景下的战略目标和发展方向，精准发力，力求突破。02.提出现有业务产业升级需要的核心竞争力识别国资国企的功能定位和核心竞争力培育在“十五五”期间将会进一步加强，国资国企改革重点将着手进入新一轮高质量发展的深化提升阶段。2024年3月的十四届二次人大会议中政府工作报告中再一次明确国有企业深化改革，国有经济布局优化和结构调整，做强、做优主业，国有企业增加核心功能、提高核心竞争力，以及建设世界一流企业和建设现代化产业体系等内容，进一步推进高质量发展。国资国企应该深入分析企业核心竞争力主要什么。新质生产力是国企提高核心竞争力的机遇与途径，呈现出颠覆性技术新、产业链条新、资源配置新、人才队伍新、改革动力新等一般性特征。如何识别在“十五五”核心竞争力将是决定企业竞争的关键。核心竞争力要回答的问题是，“国有企业要有什么能力？” 才能实现企业发展的终极目标，才能作为企业成长的必备手段，它们共同促进企业长期生存，实现可持续发展。国资国企可以从以下几个方面展开： 首先要明确国企改革政策要求，进一步理清国企改革对提高核心竞争力和增加核心功能的具体要求； 其次是对标一流企业研究，从战略管理、组织管理、运营管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等方面，对一流标杆企业核心竞争力进行分析； 最后是企业自身竞争能力分析，结合企业自身拥有的资源和能力，对企业自身拥有的资源、产品、运营、资本、组织、人才等进行分析，综合识别自身拥有的核心竞争力。 03.明确未来产业 培育期间的商业生态构建 未来的竞争生商业生态的竞争，构筑企业的商业生态将是新质生产力能否最大效用指导企业发展的核心与关键，强链、补链等一些列在“十四五”期间的动作基本完成，培育企业未来的商业竞争系统势在必行。新质生产力提在数字经济背景下的未来产业方向，国资国企在“十五五”期间要有前瞻布局的能力，取得先手棋的机会。这就要求企业针对自身业务、核心竞争力和功能定位十分精准，在产业链分工和商业生态位的布局具有卡位的能力，这不仅仅考验企业领导人的战略思维，也是对新质生产力在“十五五”期间能否发挥引领作用的具体体现。作者：孙连才，北大纵横副总裁

• 品牌战略之品牌组合架构 16/06.2025

  近期有好几家企业因为品牌名称有可能误导消费者而登上热搜，产生了一系列负面影响。例如白象“多半”袋面，“多半”桶面，千和“0添加”，“德子土”猪肉等等。我们先不对类似行为做评判，借由这种品牌事件我想给企业朋友们普及关于品牌的一些知识点，以便于大家在考虑是单品牌发展，还是多品牌运作，以及在打造企业品牌，开发产品品牌过程中有一些理论框架和案例参考。 品牌对于一个企业的长远发展至关重要，品牌动作是企业战略的体现。简单来说，品牌有两个主要作用，一是建立区隔，让企业跳脱完全竞争市场；二是承载意义，让消费者降低决策时间和风险。所以企业一定要尽量避免因为品牌决策失误而导致的整个战略失误。 品牌有完整的体系和架构。像“白象”是品牌，白象公司的“多半”也是品牌，这两个品牌的关系是什么？品牌自上而下可以分为：集团品牌-子公司品牌-产品品牌。简单来说品牌有企业品牌和产品品牌之分。给大家举个例子：农夫山泉相信没有人没喝过吧。那么农夫山泉是企业品牌还是产品品牌？它既是企业品牌名称又是产品品牌名称。农夫山泉属于养生堂集团，养生堂是集团品牌，养生堂集团有多个子公司，农夫山泉是其中一个。农夫山泉公司推出不同系列的饮品，每一种饮品都有自己的产品品牌名称，像饮用水就用了企业品牌名“农夫山泉”，无糖茶“东方树叶”，果味茶“茶Π”，运动饮料“尖叫”，维他命饮料“力量帝”等等都是产品品牌名。农夫山泉是典型的多品牌发展战略，严格遵循了品牌定位的原则，根据不同产品的功能，价值满足来精准定位，起名。回到白象，“白象”是白象食品的企业品牌，同时也是产品品牌，“多半”是他新推出的新系列的产品品牌名。 品牌架构有3种基本模式：单品牌，背书品牌，多品牌，可以采取其中一种，也可以混用，其中一个决定因素是与品牌核心资产关连的高低。不同模式下的优缺点，不同企业发展阶段和不同行业更适合哪种模式，后续我会详细跟大家分享。

• 管理者的分水岭来了：谁能在AI时代活下来？ 13/06.2025

  摘要 本文系统探讨人工智能（AI）在组织转型背景下对领导力范式的重塑作用，综合分析AI在决策优化、战略规划、人才管理、组织设计等方面的应用趋势。通过结构化梳理全球头部企业的实践案例，结合伦理与治理框架，提出适应AI时代的新型领导力模型与能力框架。研究认为，AI已不仅是技术工具，更是组织变革的催化剂，其深度嵌入组织战略、文化与流程，对管理者的认知模式与角色定位提出了全新要求。本文为中国企业与管理者构建AI适配型领导体系提供理论支持与行动路径。 关键词：人工智能、组织转型、领导力、决策智能、伦理治理、人才管理 一、AI与组织领导力的深层交汇 在过去二十年，组织领导力研究已逐步从“人格特质论”走向“能力建模”“情境领导”“数字转型领导”等系统模型，但2022年以来，以生成式人工智能（GenerativeAI）为代表的新一代技术爆发，正在打破原有的理论边界和组织实践框架。 从OpenAI的ChatGPT，到GoogleGemini、Claude、国内的通义千问与文心一言，我们看到AI已不再是“工具型应用”，而正在演化为组织系统的一部分，深度参与决策制定、人才评估、文化塑造乃至伦理治理。这一趋势，不仅改变了组织运作的方式，更对领导者自身提出了全新要求。 Mckinsey在其《2024年AI成熟度调研》中指出，70%以上的受访高管认为“未来五年内，组织中的领导力模型将因AI而系统性重塑”。Deloitte《2023全球数字领导力报告》则更进一步指出：AI推动的领导转型，是未来全球企业持续竞争力的核心来源。 然而，当前关于“AI重构组织领导力”的研究仍相对零散，主要集中于技术影响、个别能力的变化或伦理框架，尚缺乏系统性理论建构与跨国实践对照。特别是在中国语境下，AI技术发展迅速，但多数组织仍将其视为“工具引入”，而非“战略能力嵌入”。 因此，本文主要探讨以下核心问题： 1、AI如何改变组织对“有效领导”的定义？ 2、AI对领导力能力模型与角色分工提出哪些新要求？ 3、AI时代的治理与伦理如何体系化构建？ 4、中国企业应如何借鉴国际经验，实现“AI型领导力”的本土化转型？ 通过理论综述、实践案例与政策建议三位一体的方法，本文将为组织与管理者在人工智能驱动的时代背景下，重塑领导逻辑、提升战略韧性与伦理意识，提供可落地的行动参考。 二、AI重塑领导力的五个核心维度 随着人工智能特别是生成式大模型（LLMs）快速渗透组织运营的各个场景，传统领导力所倚赖的经验判断、人际感知、协调指令等“人本能力”正面临结构性挑战。在AI深度参与决策、信息处理、流程管控的过程中，领导者不仅需要调整自身的决策方式，更需重构其能力模型、影响方式与战略角色定位。 综合当前主流咨询机构观点与跨国企业实践，本文将AI对领导力的影响提炼为五个维度：决策智能升级、能力模型重构、角色功能延展、情境判断进化以及组织认知方式的重构。 （一）决策智能升级：从经验判断到预测协同 AI为领导者提供的最直接价值是决策智能的外包与增强。从原始数据筛选、趋势预测、情景模拟，到策略生成、风险评估，AI正在从“支持工具”演变为“并行判断体”。 在实践中，决策智能的演进可分为三个阶段： 1、信息压缩阶段：AI替代人力聚合多源数据（如市场走势、员工绩效、客户行为）； 2、策略生成阶段：AI通过算法模型提供策略方案建议； 3、人机共决阶段：领导者将AI输出与组织价值、伦理判断相结合，形成最终决策。 案例：荷兰某保险集团通过引入AI风险评估引擎，在高管战略例会中实现“实时情境分析+动态方案生成”，决策效率提升32%，错误预判率下降22%。 （二）能力模型重构：领导者不再只是“人本专家” AI系统对信息的处理速度、逻辑推理能力和执行标准化程度远超个体领导者，这迫使管理者的能力模型向“人机协作型”重构。 根据Deloitte提出的《未来领导力框架》，AI时代领导者需具备以下三类新能力： 此外，AI的“自我学习”属性，也要求领导者不断进化其自身能力，以避免被AI系统边缘化。例如，过去依赖经验判断的决策型高管，在AI辅助下需学会“问题结构化–多路径拆解–人机结果统筹”等能力链条。 （三）角色功能延展：从“发令者”到“系统引导者” 传统领导模式强调指令传达与执行监控，而AI时代的领导力更像是组织的“神经系统协调者”。 领导者的角色不再是“命令下达者”，而是： 1、智能中介者：调配AI与人类在不同业务场景中的边界与职责； 2、信息平衡者：在算法输出与现实场景中权衡利益与风险； 3、信任构建者：确保组织成员对AI系统的理解、接纳与参与。 典型案例：某国际快消品集团将其CFO职责扩展为“ChiefAIOrchestrator”，主要任务是协调AI在预算编制、风险预测、人力配置等模块的应用，逐步建立“人+AI”的双层治理架构。 （四）情境判断能力进化：动态环境下的智能适配 AI可以处理确定性问题，但组织决策往往面对高不确定性、多变量交互、文化差异与历史惯性。领导者在AI支持下，反而需强化其“情境领导力”能力： 1、能判断AI建议是否适用于当前组织文化； 2、能识别AI忽略的人际张力与非显性利益； 3、能在AI偏离价值底线时作出及时干预。 正如德鲁克所言：“管理的本质是应对复杂性，领导的本质是应对变革。”AI系统擅长应对复杂性，而领导者则需要在不确定中保持组织的道德坐标与战略韧性。 （五）组织认知方式重构：从直觉驱动到模型驱动 AI系统的渗透带来整个组织认知方式的底层重构。领导者不再仅依赖个人经验与直觉进行信息处理，而是需要适应以下三种认知新方式： 1、预测式认知：AI建模能力使组织能提前感知市场/员工/客户变化； 2、交互式认知：领导者可通过对话式接口与组织大脑互动，不再依赖层层汇报； 3、反馈式认知：AI的持续学习机制反向优化组织流程与决策逻辑。 这种新型认知架构，使领导者更像“信息流协调者”和“系统学习引导者”，在机器感知基础上构建战略直觉。 AI技术不仅提升了组织处理信息的能力，更正在重构“什么是好领导”的标准。从信息处理型领导，到协作整合型领导，再到价值守护型领导，组织对领导者的期望不断上升。而AI也正如一面镜子，迫使领导者回望自我能力边界，突破原有经验逻辑，走向战略融合、技术亲和、价值为本的新领导范式。 三、AI时代的组织治理与文化转型 人工智能作为一种具备泛化能力的通用技术，不仅推动组织业务流程自动化、知识处理智能化，也深刻重构了组织的治理逻辑与文化范式。传统治理结构以科层等级、线性决策、目标导向为主，而AI技术则引入了“实时反馈-智能响应-多元协同”的动态机制，使组织从封闭走向开放，从静态走向进化。 在AI深度嵌入管理流程的背景下，组织需要建立一种“双元治理结构”：一方面以AI驱动效率与智能判断；另一方面以人本理念维持价值共识、伦理边界和信任机制。这种双元结构不仅关乎流程设计与职责划分，更涉及文化信仰、行为规范与权力结构的深度重构。 （一）AI嵌入后的治理结构重构：从“指令链条”到“智能网状” 传统组织治理体系多以“自上而下”信息流动为主，强调计划、控制与问责逻辑。而AI系统由于其感知-预测-反馈的能力，使得治理过程具有更强的实时性、去中心性与分布式特征。 AI嵌入治理体系后，组织表现出以下三种结构性变化： 1、决策权下沉与算法参与 某些以数据为基础的中层判断任务（如客户评分、绩效预测、排产决策）被算法直接处理，减少了传统层级结构的必要性。 2、智能“影子权力”兴起 越来越多的非正式“AI驱动团队”在组织中通过工具或平台拥有实际影响力，挑战传统部门边界。 3、反馈机制循环强化 AI持续获取执行数据，形成“策略-反馈-修正”的自适应机制，使组织治理更偏向演化式而非计划式。 案例：Adobe将AI嵌入其预算与资源配置系统后，高管会议从“讨论目标”转向“调阅实时数据并即时决策”，使得资源调整周期缩短60%。 （二）治理机制的核心挑战：信任、透明与控制平衡 尽管AI提升了治理效率，但同时也带来三个难以回避的系统性挑战： 1.算法决策透明性不足 当决策由黑箱模型驱动时，员工与管理者可能无法理解“为什么是这个结果”，从而削弱对治理体系的信任。 2.责任归属边界模糊 AI与管理者共决策的过程中，谁对结果承担责任？特别是在负面决策（如裁员、惩戒、拒绝客户）中，如何界定“算法建议”与“领导判断”的边界，是制度设计难点。 3.技术依赖导致组织惯性放大 当组织过度依赖AI系统所捕捉的“历史数据”与“经验建模”时，可能在外部环境变化时缺乏适应性，导致结构性迟钝。 （三）构建AI治理框架：从“工具管理”到“价值治理” 参考Deloitte《AI治理成熟度模型》与世界经济论坛提出的“负责任AI领导框架”，本文建议组织构建“三位一体”的AI治理框架： 注：某国际银行通过设立“AI风险控制小组”，将所有与客户利益直接相关的模型纳入“技术+人”双轨审核程序，确保伦理边界不被技术快速推进所突破。 （四）组织文化的底层变革：AI引发的认知与价值重构 AI不仅改变治理结构，更重塑了组织文化的底层信仰。在“人+AI”共生结构下，组织文化的三个核心维度正发生结构性转变： 1、从控制文化向信任文化转型 员工对系统判断的信任程度将直接影响其行为响应效率，信任成为新的生产力。 2、从经验主义向数据导向转型 管理不再仅凭“过往做法”，而是由数据建模提供参考，形成“实证文化”。 3、从稳定性向学习型组织转型 AI本身具备持续学习能力，要求组织也具备适应性、敏捷性与反思机制。 案例：阿里达摩院在团队内部推行“AI辅助决策周”试点计划，每月开放一个业务主题，由员工与AI共同制定执行方案并复盘，以此推动组织文化的智能进化。 （五）人机协同文化建设：推动组织共识再造 在新型组织结构中，人机共事将成为常态。因此构建“协同文化”是AI时代领导者的必修课： 1、设立AI员工使用规范：强调AI为“增强工具”，非“替代机制”； 2、鼓励跨代沟沟通机制：消除年轻员工与中高层之间对AI理解的断层； 3、建立失败容忍机制：AI系统不可避免存在误判，应设定合理的组织试错区间。 文化建设的目标不是让员工无条件接纳AI，而是让组织在理解、适配与反思中形成新的价值底盘与行为一致性。 AI正在推动组织治理由“计划–执行–控制”逻辑，转向“预测–协同–反馈”逻辑；也促使组织文化由“等级–经验–秩序”范式向“信任–数据–适应”范式转变。这一转型不是自动完成的，需要领导者设计清晰的治理制度，培育敏捷的文化机制，并在技术推进与人本价值之间建立动态平衡。 四、AI赋能人才管理与领导力发展机制 在组织数字化进程加速、生成式人工智能全面进入核心业务场景的背景下，“人才”已不仅是资源管理问题，而是组织战略韧性的关键来源。人工智能技术尤其是基于大模型的智能系统，正在深刻改变人才识别、评估、发展与领导力接替机制。 不同于传统“人力资源–行政职能”体系，AI驱动下的人才管理呈现出“精密洞察–动态调配–个性激发–战略导向”四重特征。这不仅要求人力资源职能重构，也对领导者提出新命题：如何识别“AI时代高潜领导者”？如何利用AI塑造敏捷型、学习型、协同型组织人才生态？ 接下来我们将从人才识别与评估、领导力发展模型、人机共育机制三个层面，深入探讨AI赋能人才管理的关键路径。 （一）智能化人才评估：从“绩效回顾”向“行为预测”转型 AI技术最先颠覆的是传统的绩效管理与人才识别方式。以往组织依赖人力经理、业务主管对员工进行主观评价，往往受限于“熟悉偏见”“短期导向”“标准不一”等问题。而AI提供的能力在于： 1.多维数据融合 （1）采集员工在项目管理系统、邮件往来、CRM系统、考勤记录、学习平台等各类系统中的行为数据； （2）构建跨平台行为画像，形成“潜力-适配-贡献”三维矩阵。 2.预测性人才建模 （1）利用机器学习算法挖掘历史高绩效员工的共性； （2）预测新员工或候选人在特定岗位/团队/文化下的适配程度。 3.个性化绩效回馈与发展建议 （1）结合员工工作节奏、内容偏好、学习进展等，动态推送最适合其成长路径的任务、培训或导师。 案例：英特尔利用AI系统分析员工工作节奏与跨团队互动频率，识别出一批原本在“边缘岗位”上的高潜人才，成功将其转岗至核心创新部门，提升了人才利用率与满意度。 （二）领导力发展的AI跃迁路径：能力模型与成长周期重塑 AI不仅改变了对“谁是人才”的判断标准，也深刻影响了组织对“怎样培养领导者”的认知框架。未来的领导力发展更加强调AI协同能力、系统思维能力与跨界融合能力，不能再依赖传统的轮岗+培训+绩效观察模型。 本研究基于Deloitte、Accenture、StanfordArtificialIntelligenceInstitute对AI领导力演化的观察，提出“AI型领导者五级跃迁模型”如下： 这一模型强调从“使用AI”到“构建AI文化”的领导能力演化。AI型领导者不仅要懂技术，更要懂组织、懂人性、懂价值。 （三）人机共育：重构组织学习机制与继任机制 AI带来的不仅是评估与能力塑造的变化，更是整个组织学习系统的深度革新。领导者在AI背景下，不再仅是“知识传递者”，而是“人机共育体系的设计者与调控者”。 1.构建个性化学习引擎 （1）利用大模型根据员工知识图谱推送差异化学习内容； （2）动态调整学习节奏与评估标准，避免“一刀切培训”。 2.构建AI+人双导师体系 （1）传统“导师制”仅靠人力资源不够，需建立“AI教练”系统，如基于绩效与情绪识别提供建议； （2）人工导师则更多承担价值观传递、组织氛围引导的角色。 3.AI辅助继任者识别与验证 （1）构建继任人才库，AI基于绩效、潜力、稳定性、影响力等因素提供候选人优先级排序； （2）融合情境模拟系统，通过虚拟案例训练继任者并评估其应对能力。 案例：可口可乐在亚太区试点“AI领导潜力雷达”，对销售、运营、市场等部门的300多名中层进行模拟判断，在实际职位空缺中匹配成功率达87%。 （四）文化与制度的适配支撑：打造“AI敏感型组织” 再先进的技术，如无文化和制度支撑，也难以长期落地。AI在人才管理中应用的一个常见障碍是员工的不信任与中层管理者的防御心理。 为此，组织需要在以下几个方面同步建设： 1、设定“AI可用边界”制度：明确AI在评估、发展、晋升中的权重，不可取代“人判断”的环节要明示； 2、建立“AI使用反馈机制”：员工对AI结果可以反馈、申诉，形成迭代优化闭环； 3、强化心理安全文化：管理者要引导员工相信AI是“成长加速器”，而非“监控装置”； 4、推动AI素养普及计划：如月度AI实战训练营、AI在岗应用案例分享等，降低组织“技术鸿沟”。 AI技术使人才管理从“统一管理”走向“差异激发”，从“周期评估”走向“实时洞察”，也使得领导者的职责从“指挥训练”转向“生态构建”。未来的组织不再依赖少数“明星高管”，而是打造一个“人人拥有AI助力的高潜团队”，形成真正意义上的“群体智慧+系统赋能”的协同组织。 五、伦理冲突与信任再构：AI时代领导者的“价值修复” 人工智能作为一种“泛用型赋能技术”，已深度嵌入组织决策、人才评估、战略管理与客户运营等关键场景。然而，伴随AI应用场景的拓展，越来越多伦理困境与信任危机也开始浮现，挑战着领导者的治理边界、责任归属与价值观基础。 组织不仅需要掌握“如何用AI”，更必须回答“为何用AI”、“在何种边界内用AI”以及“出了问题由谁承担”等根本性问题。这些问题无法仅依靠技术解决，而是要求领导者扮演价值守护者（ValueSteward）的角色，实现技术效率与伦理责任的动态平衡。 （一）三大典型伦理挑战：从局部风险到系统失衡 1.算法偏见与不公平决策 AI系统通常建立在既有数据之上，而这些数据往往反映了现实世界中存在的性别、种族、教育、阶层等不平等结构。例如： （1）招聘算法可能在训练数据中将“女性”与“技术岗”关联度降低； （2）客户评分模型可能因地址或学历信息产生隐性歧视； （3）员工绩效评估系统可能倾向于评价“频繁在线”而非“高质量产出”。 这类偏见一旦在组织内部被默认接受，不仅会侵蚀员工公平感，还会削弱企业的合规底线与社会责任形象。 2.责任归属模糊化 AI辅助决策的核心特征是“去人工中心化”。但问题在于：当AI参与制定的战略失败、AI误判导致员工受到不当处理时，组织内部很难厘清： （1）是AI模型决策失误？ （2）是数据输入有偏差？ （3）还是领导者未进行有效监督？ 这种模糊责任区间，可能使组织陷入“推责文化”，进而降低整体治理效率与透明度。 3.员工信任危机与心理不安 AI进入考核、晋升、培训体系后，一线员工常出现三种担忧： （1）“我是不是会被AI取代？” （2）“我的工作价值是不是正在贬值？” （3）“管理者是不是已经不信任人类判断了？” 如果组织无法建立起“AI不代替人，而是帮助人”的认知共识，将在文化层面遭遇系统性阻力，甚至激发“被动抵抗-技术脱钩-组织僵化”的风险链条。 （二）组织伦理治理机制：从规则设定到价值重构 要化解上述挑战，组织必须从“工具合规”走向“系统治理”，构建具有前瞻性、弹性与可落地性的AI伦理机制。 1.建立AI伦理审查机制（AIEC） （1）设立跨部门的AI伦理审查委员会，成员包括： a、技术专家（算法、公平性） b、法务与合规负责人 c、战略层领导 d、HR与员工代表 （2）该委员会主要职责包括： a、审核高风险AI场景（如人事、惩戒、定价）的部署流程； b、定期评估AI模型输出是否出现系统性偏误； c、对于员工或客户提出的AI决策异议进行申诉裁定。 案例：法国达能集团在引入AI员工评估系统前，建立“AI透明性听证流程”，确保所有员工对系统逻辑和数据来源具备充分知情权。 2.设置“可解释性”阈值标准（XAI） 在AI模型部署前，设定模型必须达到的“可解释性”指标，如： （1）模型需能说明主要影响决策的前5大变量； （2）决策结果的置信度范围需呈现； （3）模型对不同性别、族群的输出差异率控制在某一阈值内。 这样可以保障领导者不被“技术黑箱”绑架，保留最终判断与干预权。 3.引导组织形成“技术适度信任文化” AI的作用不在于替代信任，而是增强理解。在组织文化层面，需明确三条底线： （1）AI不能裁定价值观问题（如谁更忠诚、谁更值得升职）； （2）关键伦理性场景必须由人最终拍板； （3）AI只是一种推理逻辑，不具备终极判断力。 构建这种“技术可用-价值先行”的文化，是防止组织在AI扩张中迷失方向的根本手段。 （三）领导者的“价值修复”职责：在不确定性中重申人本导向 AI越强大，领导者越需要承担“人本价值的二次定义者”角色。具体职责包括： 1.定义“AI可以替代什么，不可以替代什么” 明确哪些决策可以由AI全权处理（如库存调度、价格浮动），哪些只能作为辅助判断（如员工解聘、组织战略转型）。 领导者必须设立一道清晰界限，使员工知道：最终价值判断、组织愿景与人类尊严是不可自动化的。 2.在技术部署前进行“价值敏感性”评估 在部署一个AI系统（如绩效评分或推荐系统）前，领导团队应主动回答以下问题： （1）这个系统是否可能带来差异化对待？ （2）如果我处于最弱势员工的位置，是否依然接受这个结果？ （3）它是否会反向改变我们的用人标准？ 这样的“反向审视机制”能够帮助领导者重建同理心与伦理敏感性。 3.担当组织信任代言人 AI系统推出初期，组织成员常因不了解而产生误解。此时，领导者需要： （1）主动说明AI的来龙去脉； （2）解答员工关切，化解情绪抵触； （3）通过透明流程展示AI应用的公平与可控性。 这不仅是沟通技巧，更是领导者“共情–承诺–引导”能力的真实考验。 AI对组织伦理提出了前所未有的挑战，也对领导力提出了“技术-价值-责任”三元融合的新命题。真正的AI领导者，不是“最懂算法的人”，而是“能在算法扩张中坚守人本信念的人”。 在不确定性常态化的未来，信任将成为组织最稀缺的资产，而伦理治理与领导者的价值修复功能，则是维护这份资产的基石。 六、实践启示：全球案例映射与中国组织策略建议 人工智能对组织领导力的影响，不再只是理论建构或趋势观察，而是已经在全球领先企业中转化为实实在在的行动方案与治理机制。大量企业正在通过“技术部署-人才体系重构-文化适配-伦理机制强化”的一体化路径，实现AI赋能组织领导力的落地转型。 下文将结合四类国际典型企业的实践路径，提炼成功经验，并结合中国企业在“数字转型”与“AI本地化适配”中的独特背景，提出具有可操作性的策略建议，帮助中国企业构建自身的AI领导力竞争优势。 （一）全球实践图谱：四类企业的AI赋能路径 根据Mckinsey、Deloitte、Accenture等机构的案例数据库整理，当前在AI赋能领导力方面最具代表性的全球企业可分为以下四类： 1.技术驱动型平台企业（如Google、Microsoft） 特征：以AI为战略核心，具备自研模型能力，强调AI能力全员内嵌。 （1）Google的“AI领导力成长营”计划针对中高层领导者开展Promptengineering、模型伦理、协同工具使用等专项训练； （2）Microsoft通过CopilotStudio嵌入企业日常办公流，推动全员“人机共创”。 启示：将AI定义为“组织主干道”而非“外设”，必须从高层开始重构领导逻辑。 2.服务导向型跨国公司（如IBM、Accenture） 特征：将AI视为增强员工交付效率与领导协作能力的基础设施。 （1）IBM打造“AI敏捷教练体系”，为各业务单元配备AI工具支持与内部辅导员； （2）Accenture采用AI评估员工“学习敏感度”，按能力与潜力推进再赋能与岗位轮转。 启示：AI应当“沉入”到员工触点中，以实现人机互补与能力再生长。 3.管理严谨型企业集团（如Unilever、Nestlé） 特征：强调制度合规、伦理透明，将AI纳入治理主流程。 （1）联合利华设立AI治理委员会，凡涉及人事、客户、供应商的模型需通过“人类责任重申”程序； （2）雀巢将AI绩效评估系统的输出权重控制在30%，并保留多元化评审通道。 启示：治理先行，方能稳健落地；AI系统部署越深入，伦理管控越需同步上升。 4.公共组织与研究机构（如NHS英国国家医疗体系、MIT） 特征：关注AI公共价值、可解释性与长期影响，倡导开源与透明。 （1）英国NHS制定“AI安全框架”，明确临床AI工具必须符合“数据可追溯-行为可解释-责任可审计”三项基本标准； （2）麻省理工学院在AI相关研究项目中推行“AI伦理监督员”制度，参与课题全过程。 启示：AI不仅关乎效率，更关乎公共责任；科研、公共组织的治理理念可为企业提供价值镜像。 （二）对中国组织的策略建议：四个关键落点 在本地语境下，中国企业具备强烈的数字化动能、庞大的应用市场与政策红利，但也面临如下挑战： 1、领导层对AI的理解多停留在“提效工具”层面； 2、人才结构存在“中层AI能力焦虑”，高管“策略与执行断档”； 3、多数组织尚未建立AI使用的伦理边界与信任机制； 4、管理制度与AI系统的集成度低，缺乏流程闭环能力。 为此，本文结合全球经验与中国实际，提出如下四项策略建议： 1.从“AI工具”转向“AI战略资产”定位 当前多数企业部署AI仍处于“战术操作”层面，即以业务流程为单元进行点状部署。下一阶段，应将AI上升为“组织战略资产”，将其融入： （1）企业战略（StrategicPlanning）； （2）人才发展（LeadershipPipeline）； （3）组织设计（Structure&DecisionRights）； （4）文化建设（Values&Norms）。 这需要董事会、高管层带头建立AI战略共识，如设立首席AI官（ChiefAIOfficer），建立跨部门战略协调机制等。 2.建立AI型领导力培养体系 应将AI能力纳入领导力模型，构建“三层五级”的系统培养路径： 第一层：意识层（认知AI的本质与组织意义）； 第二层：能力层（掌握AI工具与平台操作，具备数据逻辑）； 第三层：引导层（具备治理视角、推动AI赋能文化）； 并结合组织层级，区分初级管理者、中层主力与高管团队的AI成长路径，实现梯度培养。 此外，应建立内部AI教练库，推动“中层带动基层”，构建正向技术文化生态。 3.推进“AI+组织制度”双轨融合 AI系统与组织制度需协同演进，不能让“制度落后于技术”。建议企业： （1）将AI使用场景嵌入已有制度流程，如绩效考核、用工判断、晋升通道等； （2）对所有AI参与的流程设立“人机协同区”，并规定“人类最终审查机制”； （3）构建AI数据闭环系统，使模型输出结果能反哺决策与策略修正。 案例：一家国内大型制造集团将AI人才推荐系统嵌入“人力资源管理制度补充条款”，明文规定AI推荐权重与人工评估协同方式，显著提高了基层组织接受度。 4.构建组织AI伦理治理机制 伦理是AI规模化部署的“护城河”。建议从以下四个方面构建治理体系： （1）制度层：建立“AI使用红线”与“黑箱模型监管通道”； （2）组织层：设立AI伦理委员会与风险评估岗位； （3）教育层：面向全员开展“AI透明性与偏见风险”专题培训； （4）技术层：引入可解释性AI（XAI）与模型偏差检测工具。 建议同步建设“AI伦理事件备案系统”，当员工、客户、第三方对AI决策提出质疑时，组织可快速追溯、分析与修正。 全球领先组织已将“AI赋能领导力”上升为战略命题，并通过系统性设计在技术、制度、人才与文化维度协同发力。中国企业虽起步稍晚，但在工程化能力、应用场景、政策支撑方面具备明显优势。 关键在于：能否突破“工具思维”，走向“系统治理”；能否建立面向未来的AI型领导力生态，塑造以智能、信任与价值驱动的组织核心竞争力。 七、从AI应用者走向“AI融合型组织” 人工智能不再是组织的附属技术或后台工具，而正在成为重塑领导力、再造管理逻辑、赋能战略能力的“组织级力量”。它不仅改变了领导者的工作方式，更深刻改变了组织本身如何感知、如何决策、如何协调、如何成长。 从前文分析可见，AI在组织中已呈现出多重角色的融合态势：既是信息处理器，也是洞察推演者；既是个体赋能工具，也是系统变革引擎；既是运营效率提升手段，更是伦理与文化的挑战者。在这一趋势下，真正实现AI与组织深度融合的路径，绝不止于“部署技术”，而是一次以人为核心、以制度为骨架、以文化为底层操作系统的全面再建过程。 我们将这一进化阶段称为“AI融合型组织（AI-integratedOrganization）”。 （一）AI融合型组织的三大特征 1、智能主导+人本引导：将AI能力内嵌于决策、管理、沟通流程中，同时确保人类价值判断与伦理权力始终在线，保持对AI行为的引导权。 2、系统协同+分布自治：组织呈现出“AI协同骨干+人机协作单元”并存的新结构，打破固有层级界限，提升组织的敏捷性与适应性。 3、文化开放+信任驱动：形成理解AI、善用AI、反思AI的组织氛围，将AI的使用透明化、责任化、人性化，构建员工与技术间的心理安全感。 这些特征共同构成了组织从“AI使用者”向“AI共生者”转变的关键路径。 （二）领导者的转型使命：战略设计者、文化塑造者、价值守护者 在AI时代，领导者的角色不再是“掌握更多信息的人”，而是“定义组织如何使用AI、如何治理AI、如何与AI共存”的战略引导者。 他们的职责包括： 1、设定组织AI使用的方向与边界，定义“何为可接受的技术”； 2、建立AI驱动的人才体系与能力成长路径； 3、建构AI引发的伦理冲突处理机制，确保组织不因技术跃迁而失去人本初心； 4、在组织中培育一种技术理性与价值温度并重的文化。 简言之，AI越强大，领导者越需要具备“看见人、理解人、赋能人”的软实力；也越需要具备“系统设计、流程重构、价值治理”的硬思维。 （三）中国企业的战略建议：走向“自主智能-治理成熟-价值共创”的三段式进阶 面向未来，中国组织建设AI融合型领导力体系，应遵循“三段式进阶路径”： 最终目标，是实现“人机协作下的组织学习升级”与“数据洞察驱动下的战略能力进化”，构建真正具备国际竞争力与自我演化能力的中国式AI融合型组织。 展望 人工智能是管理革命的加速器，更是领导力迭代的分水岭。未来的组织领导者，不再仅仅依赖经验与感性，更要具备与AI对话、协同、治理的复合能力。而未来的组织，也将不再是“技术工具的使用者”，而是“智能共生体”的缔造者。 技术重塑组织，组织也应重塑技术的边界与意义。 构建AI融合型组织，不只是时代趋势的响应，更是组织治理能力、领导者价值取向与企业长期主义的共同呈现。 参考文献（References） 1、McKinsey&Company.(2023). TheStateofAIin2023:GenerativeAI’sBreakoutYear.Retrievedfrom https://www.mckinsey.com 2、DeloitteInsights.(2023). LeadershipfortheAIAge:RethinkingtheRoleofLeadersinAugmentedOrganizations.Retrievedfrom https://www2.deloitte.com 3、WorldEconomicForum.(2022). ResponsibleAILeadership:AGlobalFramework.Retrievedfrom https://www.weforum.org 4、Accenture.(2024). AIforLeadership:BuildingTrust,Competence, and Culture.Retrievedfrom https://www.accenture.com 5、IBMInstituteforBusinessValue.(2022). TheEthicalCompass:AIGovernanceforResponsibleLeadership.Retrievedfrom https://www.ibm.com 6、StanfordHuman-CenteredAIInstitute.(2023). BuildingHuman-CenteredAI:AnnualReport.Retrievedfrom https://hai.stanford.edu 7、Gartner.(2024). AIGovernanceBestPracticesforBusinessExecutives.GartnerResearchReport. 8、Google.(2024). AI and theFutureofWork:LeadershipintheAgeofGemini.GoogleDeepMindWhitePaper. 9、MITSloanManagementReview.(2023). HowtoBuildOrganizationalTrustinAI-DrivenSystems. 10、中国信通院人工智能研究中心.(2024).《人工智能治理白皮书（第3版）》.中国信息通信研究院出版. 11、中央党校国家治理研究中心课题组.(2023).《生成式人工智能与国家治理现代化路径研究》.《国家治理》,2023年第8期. 12、付伟,周恒.(2023).《人工智能伦理治理框架与企业实践研究》.《科技进步与对策》,40(22):135-142. 13、王娟,梁毅.(2024).《AI赋能背景下的领导力转型模型建构》.《中国人力资源开发》,2024年第5期. 14、哈佛商业评论中文版.(2024).《AI来了，管理者准备好了吗？》.第6期.

• AI的临界点：从对话工具到经济引擎，人工智能正在重构世界秩序 12/06.2025

  01 AI，已经不是互联网的“附属品” 试着想象：如果世界没有互联网——无法即时沟通、线上办公、导航打车、扫码支付，那将是怎样的日常？ 如今，我们必须思考一个新的问题：如果AI被剥离，我们的社会还能正常运转吗？ 这并非科幻假设，而是对现实的深度倒推。2024–2025年，人工智能已经从“聊天工具”跃迁为“系统性能力”，正以前所未有的速度渗透进产业中枢、资本结构、社会治理乃至国家安全体系。 MaryMeeker发布的340页AI趋势报告《Trends–ArtificialIntelligence》指出：AI已经从互联网的“附属智能”进化为“基础设施级引擎”，正在成为影响国家力量结构、企业竞争位势与社会运行方式的关键变量。 这是一次范式转移，也是一场全球战略再分配的开始。 02 AI发展曲线的拐点： 从“聊天”到“行动” 过去，我们将AI视为一种“增强型问答工具”——它能听懂人说什么，做出合理回复。但在2025年前后，一个根本性的变化发生了：AI不再只是回答问题，而开始自主执行任务。 这类“行动型智能”即Agent（智能代理），具备以下三大能力： · 任务执行力：能跨系统调取信息，完成复杂工作流； · 意图理解力：能识别用户目标，实现多轮对话引导与自主规划； · 操作主动性：不再等待指令，而是主动提出建议、跟进流程。 这就像从静态网页跨越到了Gmail那样的Web2.0应用，Agent正成为AI时代的新原语。 数据引证：在过去16个月内，全球关于“AIAgent”的搜索热度上升了1088%，成为AI生态中增长最快的关键词之一。 各大科技企业迅速展开布局： · OpenAI推出Operator，支持插件调用与记忆系统； · Salesforce发布Agentforce，嵌入SaaS客户交互场景； · Amazon推出NovaAct，面向电商与语音操作环境； · Anthropic发布Claude3.5，具备全屏操控与网页执行能力。 一个以AI为工作伙伴的“智能操作层”正在成型，它将重构人类与信息系统的关系。 03 多模态爆发： AI不再是语言专家，而是全能助手 AI的能力边界，正从“语言处理”向“全面感知”跨越。这种技术进展被称为“多模态进化”。 多模态AI不仅能看图说话，还能听音识人、看视频理解动作，甚至能整合跨模态信息进行逻辑判断和任务执行。 典型进展包括： · OpenAIGPT-4.5：实现图像、音频、视频的输入与解析； · GoogleGemini2.5：具备实时语音生成、屏幕共享操作； · xAIDeepSearch：能跨网页、文献、数据库提取冲突观点，自动整理； · Meta、Claude、Mistral：在开源模型上快速迭代，实现性能追平。 行业落地已见雏形： · 医疗：影像识别辅助诊断； · 教育：AI批改作文、口语对话训练； · 客服：视频语义识别辅助坐席解答； · 制造：AI视觉识别配合工业自动化。 与此同时，消费端也迎来“AI原生内容”井喷： · AI绘画、AI短视频剪辑； · AI写作助手、AI编程、AI建模； · 从“创意到产出”只需一句话。 多模态AI意味着：信息输入成本被降至最低，而执行效率被提到极致。 04 AI之战：技术实力背后是国家竞争 Meeker报告中直言不讳：AI已成为大国博弈的核心战场。 · 美国：以OpenAI、Anthropic、Google为代表，形成“大模型+芯片+算力+基础设施”的一体化AI生态； · 中国：以开源模型与政策引导为支撑，构建“产业融合+安全可控+本地部署”三位一体竞争路线。  这场AI竞争不仅事关企业，而且延伸为一场围绕数据主权、算法标准制定权、基础模型输出权的综合博弈。 报告指出：中国AI已广泛嵌入医疗、教育、制造、军工、城市治理等高敏感行业，未来数年将进入“自主模型商业化+产业全场景融合”双轮驱动阶段。 谁控制AI生态系统，谁就控制下一代互联网入口。大模型既是算法高地，也是国家能力结构的战略高地。 05 AI投资逻辑： 硬件+软件+接口的“三线共振” 不同于早期的“轻资产互联网模式”，AI革命是一场重科技、强资本、深护城河的系统性战役。 投资重点一：算力基础设施 · 全球云服务商（AWS、GoogleCloud、阿里云）CapEx投资破纪录； · 英伟达/AMD订单排至2026年； · 涉及数据中心、电力、冷却、GPU调度、边缘算力。 投资重点二：垂直应用软件（VerticalSaaS） · 医疗、法律、金融、教育、设计等场景，逐步进入“AI插件+协同工作”阶段； · NotionAI、Jasper、Harvey、RunwayML等成为热门标的； · AI+SaaS进入定制化深水区。  投资重点三：界面重构层（InterfaceLayer） · ChatGPTEnterprise、GeminiPro、CopilotStudio等Agent平台将传统软件“壳”重新包装； · “输入一句话→系统直接执行”的新交互方式正加速替代图形界面； · AI不再只是嵌入软件，而是成为新一代“软件界面本身”。 投资节奏表现为：早期欣快→资本拥挤→冷静分化→龙头确立。 中小创业项目或被“算力、模型、接口标准”挤压出局。 06 中国企业的机会： 从“跟跑者”到“场景定义者”？ 尽管基础模型仍以欧美为强，但“场景打磨”、“落地速度”已成为中国企业显著优势。 机会一：国产化替代+政企融合 · 金融、能源、电信、政务等领域推动“国产大模型+数据本地化”标准体系； · 行业大模型呈“按场景定制+可控可追溯”模式迭代。 机会二：AI+IoT+边缘计算 · 中国拥有最庞大终端设备生态（摄像头、机器人、穿戴设备）； · 具备天然数据源优势，推动“AI+制造”“AI+物流”“AI+城市安全”融合。 机会三：中文生态全球化 · 以中文为主的AI产品正在拓展东南亚、非洲、拉美市场； · 中文语料模型低成本+强语义泛化能力，适合多文化/多语种交错区。 与其说中国要“赶超”海外AI，不如说：中国有望定义AI的使用方式、组织模型与社会适配框架。 07 智能是新的“默认接口” MaryMeeker写道：“互联网改变了一代人的思维方式，而AI正在改变的是人类的工作方式本身。” AI不再只是一个产业，而是未来世界的运行方式本身。 它既是企业的增长引擎，也是国家的战略平台；既是工作流的一部分，也是治理逻辑的一部分；既是工程问题，也是价值问题。 现在，就是AI的“黄金入场期” 此刻正是AI的“黄金入场期”和决定性窗口期： · 对企业而言，是重构组织系统、升级生产逻辑、实现战略跃迁的机会窗口； · 对个体而言，是从“工具使用者”转型为“智能协作者”的成长跳板； · 对国家而言，是重构科技安全、数据主权、算法标准的话语权窗口。 技术趋势不会等人。下一场技术革命的版图，正在由今天进入AI的人定义。

• 基于兵家思想的干部素质模型及其在企业实践中的应用 12/06.2025

  一 兵家思想的核心理念与干部素质映射 兵家思想（以《孙子兵法》《六韬》《吴子》等为代表）强调战略制胜、动态竞争、团队领导与执行效率。其核心观点可提炼为以下干部素质维度： 1.战略决策力——“五事七计” -核心理念：  -“道者，令民与上同意”（《孙子兵法·始计》）——战略目标必须上下一致。  -“未战而庙算胜者，得算多也”（《始计篇》）——决策依赖系统性分析。 -干部素质要求：高管需具备：  -前瞻洞察力（预判行业趋势，制定长期战略）。  -系统思维（统筹资源，优化成本结构）。 2.动态应变力——“兵无常势，水无常形” -核心理念：  -“奇正相生”（《势篇》）——战术灵活多变，正合奇胜。  -“故兵之情，围则御，不得已则斗”（《九地篇》）——逆境求变。 -干部素质要求：干部需具备：  -快速适应能力（应对市场突变）。  -创新破局思维（突破红海竞争）。 3.团队领导力——“将者，智信仁勇严” -核心理念：  -“卒未亲附而罚之，则不服”（《行军篇》）——领导必须得人心。  -“故善用兵者，携手若使一人”（《九地篇》）——团队如臂使指。 -干部素质要求：中层干部需：  -奖惩分明（赏罚激励执行效率）。  -威信并重（智谋+信义+威严）。 4.竞争韧性——“先胜而后求战” -核心理念：  -“故善战者，先为不可胜，以待敌之可胜”（《形篇》）——稳扎稳打。  -“故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利”（《作战篇》）——警惕风险。 -干部素质要求：管理团队需：  -抗压能力（长期战&持久战思维）。  -审慎决策（避免冒进，确保稳健增长）。 二 兵家干部模型在企业实践中的应用 1.战略规划：兵家“庙算”思想的应用 -案例：某科技企业使用《孙子兵法》“五事七计”模型评估新市场进入策略，确保资源匹配与风险控制。 -实践工具：  -SWOT分析（对应“知己知彼”）。  -情景推演（模拟市场变局）。 2.团队管理：兵家“治众如治寡”的执行力 -案例：某制造业公司引入“将者五德”（智信仁勇严）考核管理层，减少内耗，提升生产效率。 -实践工具：  -KPI+OKR组合（正合奇胜）。  -红蓝对抗演练（训练应变决策）。 3.竞争策略：“不战而屈人之兵”的高效战术 -案例：某电商公司运用“伐谋+伐交”策略，通过供应链联盟压制竞争对手，减少直接冲突成本。 -实践工具：  -博弈论分析（市场竞争推演）。  -差异化竞争模型（避免价格战）。  4.风险管理：“先为不可胜”的底线思维 -案例：某金融公司建立“敌不动我不动，敌若动我先动”的实时风控预警系统，降低黑天鹅冲击。 -实践工具：  -压力测试（极限情景推演）。  -危机预案（快速响应机制）。 三 佛兵家干部素质模型的培养路径 1.选拔标准：基于“将者五德” -智（战略思维能力）。 -信（诚信与团队信任度）。 -仁（团队关怀与凝聚力）。 -勇（决策魄力）。 -严（执行力与纪律性）。 2.培训体系：模拟战场实践 -战术沙盘（市场攻防推演）。 -逆境领导力训练（高压决策模拟）。 -案例复盘（失败经验“胜敌而益强”）。 3.考核机制：“赏罚分明” -结果导向：重战功（业绩），轻空谈。 -动态调整：“兵无常势”，人才梯队需流动优化。 四 结语 兵家思想的管理智慧，核心在于战略清晰、团队高效、灵活应变、竞争制胜。适用于高竞争行业（科技、金融、制造业）的干部培养，尤其适合需要快速反应、高效执行的企业。如果结合现代管理工具（如数据驱动、AI运营），会使古老的兵家智慧如虎添翼，更适配当代商业战争，该系统经过我们在企业中进行大量的实践，信度及效度还是不错的，"执古之道，以御今之有"，中华文化博大精深，其中对于企业及人的管理精华不计其数，“执一以为天下牧”，愿各位能在炎黄宝库中找到各自的缘分，事业大展宏图，个人圆融幸福。兵家思想的管理智慧，核心在于战略清晰、团队高效、灵活应变、竞争制胜。适用于高竞争行业（科技、金融、制造业）的干部培养，尤其适合需要快速反应、高效执行的企业。未来可结合现代管理工具（如数据驱动决策），使古老的兵家智慧更适配当代商业战争。

• 从孙颖莎的夺冠之路，看企业如何打造高绩效团队 10/06.2025

  近日，多哈世乒赛上孙颖莎的精彩表现牵动了无数人的心。在女单决赛中，她在决胜局落后的情况下顶住压力，连得6分逆转夺冠，展现了极强的心理素质与抗压能力。这场胜利不仅是技术的胜利，更是心态与韧性的胜利。这场惊心动魄的女单决赛让我们再一次看到了，什么叫“莎局的局点才是局点”，看到了莎莎力挽狂澜的能力，这就是我们所爱的当代乒乓球偶像——孙颖莎。 在企业管理中，高绩效团队的打造同样需要这种“冠军精神”——目标坚定、抗压前行、团队协作。当我们为这场精彩比赛喝彩时，作为企业管理者和HR从业者，更应该思考：孙颖莎的成功之路，为我们提供了几点关键启示：  1.目标感：清晰的方向是成功的基石 孙颖莎从5岁开始练球，10岁进入省队，17岁入选国家队，她的每一步都走得坚定而清晰。日复一日地打磨技术，她的目标始终明确——成为世界顶尖选手。 给到我们企业启示是:  1）团队需要清晰的战略目标，并分解为可执行的具体任务。例如：谷歌的OKR（目标与关键成果）管理方法：将年度目标分解为季度、月度的关键结果，确保战略落地。OKR也成为互联网企业最爱用的管理手段；某知名互联网公司也建立了的"321"目标管理法：3年规划、2年路径、1年计划，帮助员工建立长期思维。  2）给员工制定清晰的职业发展通道。例如：华为的"双通道晋升"体系值得借鉴，将管理通道和专业通道并行，让技术人才和管理人才都能找到适合的发展路径，双通道也让员工更清晰自己的职业目标和方向。  2.抗压能力：关键时刻的稳定发挥 决赛局点落后时，孙颖莎没有慌乱，而是冷静分析、果断执行，最终逆转取胜。赛后她透露："当时什么都没想，就是把每个球当作第一个球来打。" 给到我们企业启示是:  1）企业可通过模拟挑战、压力测试等方式，培养员工的抗压能力。例如：腾讯游戏团队采用"红蓝军对抗"模式，通过内部竞争提升团队应变能力，让管理者在模拟危机中锻炼决策能力。 2）在内卷和高压时代，企业应建立心理支持体系。例如：华为的"员工援助计划"(EAP)提供专业心理咨询服务，疏导员工在工作中的焦虑和疑虑，为员工健康心理提供了良好的服务。 3.持续精进：打造学习型组织文化 孙颖莎的成功绝非偶然，她的训练强度远超常人，“比别人更有天赋，却比别人更努力”。这种极致追求完美的态度，正是顶尖选手的共性。  给到我们企业启示是:  1）建立系统化培训体系。例如：麦当劳的"汉堡大学"每年培养数千名管理人才，为公司的长期发展储备后备人才。  2）营造持续学习氛围。例如：“得到APP”有建立内部的"知识共享日"制度，持续输出好学上进的企业氛围。  4.团队协作：构建高效能支持系统 孙颖莎的成功离不开教练、队友、保障团队的全力支持。孙颖莎赛后特别感谢了教练团队、体能师和陪练队员：“我的奖牌有他们的一半功劳。” 给到我们企业启示是:  1）优化团队协作机制。例如：阿里巴巴的"三板斧"会议制度：快速对齐目标、解决问题，高效的管理模式，也是成为公司快速发展的基础。  2.建立有效的激励机制。例如：华为的"获取分享制"：让每个奋斗者都能分享组织成功，形成有效的激励机制，让全员凝成一条绳，全力以赴。  孙颖莎的夺冠之路，不仅是体育精神的体现，更是企业管理可借鉴的标杆。卓越不是偶然，而是明确目标、持续精进、团队协作的自然结果。在VUCA时代，企业更需要培养具有"冠军特质"的人才队伍。

• 广州城中村改造后续城市运营的深度探索与实践路径 19/05.2025

  引言：城市更新的“下半场”命题在广州城市化进程不断加速的当下，城中村改造已从单纯的物理空间重建迈向了全生命周期运营的新阶段。据统计，广州现存的城中村改造项目数量超过200个，预计到2030年，这些改造项目将释放出超过5000万m²的运营空间。如何借助精细化运营来充分激活存量资产价值，成为决定改造成效的关键所在。本文将从运营内容体系的构建、多元化盈利模式的设计以及可持续发展路径这三个重要维度出发，全方位解析广州城中村改造后续城市运营的创新实践，旨在为超大城市的城中村改造提供有益的参考与借鉴。 城市运营的内容体系构建 （一）基础设施智慧化运营市政设施网络化运维。 在广州的城中村改造项目中，积极采用“物联网+数字孪生”技术，对改造区域的道路、管网等市政设施实施全生命周期管理，实现设施运维的智能化与高效化。例如，白云区大源村项目通过部署2000个智能传感器，精准监测管网的运行状况，使得管网漏损率从12%显著降至5%，每年节省的维护成本超过800万元。这一成功案例彰显了智慧化管理在提升市政设施运维效率、降低运营成本方面的巨大潜力。综合能源系统建设。 构建“光伏+储能+智能电网”的区域能源体系，是广州城中村改造在能源领域的一大创新举措。番禺区里仁洞项目率先建成10MW屋顶光伏，满足了社区60%的用电需求，每年减少碳排放量达1.2万吨，为实现“双碳”目标贡献了积极力量。同时，试点虚拟电厂模式，参与电力需求侧响应交易，如海珠区沥滘项目在2023年通过负荷调节获利超300万元，既保障了能源供应的稳定性，又创造了可观的经济效益。 （二）智慧社区生态营造数字化服务平台。开发集成物业、政务、商业服务等多种功能的社区APP，为居民提供便捷的一站式数字化服务。以天河区车陂项目为例，该社区APP实现了98%的缴费线上化，家政服务的响应时间也缩短至15分钟，极大地提升了居民的生活便利性和满意度。此外，运用AI算法对居民行为数据进行分析，能够动态优化商业布局，提高社区商铺的出租率和商业活力。白云区陈田村社区商铺出租率在数据驱动下提升至95%，充分体现了数字化服务对社区商业发展的积极促进作用。适老化与低碳改造。在越秀区登峰村等老龄化社区，加装智能跌倒监测系统，建设无障碍通行网络等适老化设施，为老年人提供了更加安全、舒适的生活环境，彰显了对老年群体的人文关怀。同时，推广雨水花园、垂直绿化等海绵设施，提高社区的绿地率和生态环境质量。荔湾区花地湾项目通过这些低碳改造措施，将绿地率提升至35%，有效改善了社区的微气候，提升了居民的生活品质。 （三）产业园区价值再造产业载体定制开发。 针对现代产业集群的发展需求，南沙区东涌项目建设了5.0产业空间，其层高达8米，荷载为1.5吨/m²，这种高标准的产业载体吸引了12家半导体企业入驻，为产业升级和创新发展提供了有力支撑。此外，配套建设人才公寓、共享实验室等设施，如黄埔区茅岗项目实现了“研发-中试-量产”空间的无缝衔接，为企业提供了全方位的服务和支持，促进了产业的高效协同发展。 产业服务生态构建。 设立园区企业服务中心，为企业提供政策申报、供应链金融等增值服务，解决了企业在运营过程中的实际问题，提升了园区的产业服务水平和企业的满意度。与广汽、微信等龙头企业共建创新中心，如白云区罗冲围项目成功孵化了3家国家级高新企业，通过集聚优质资源，培育创新动能，推动了产业园区向高端化、智能化、绿色化方向发展。 创新盈利模式设计 （一）三级收益体系构建基础收益层（占总收入40-50%）。政府购买服务成为基础收益的重要来源之一，主要包括市政设施运维、公建配套管理等方面。例如，天河区采用“按效付费”模式，政府每年支付服务费2.3亿元，确保了公共服务的稳定供给和设施的良好运行。同时，物业租赁收入也占据基础收益的较大比重，安置房底商的平均租金达到150元/m²/月，停车场泊位的利用率也超过了85%，为运营主体提供了持续稳定的现金流。增值收益层（占总收入30-40%）。数据服务方面，通过对脱敏后的车流、能耗等数据进行深度挖掘和分析，并提供数据接口服务，番禺区在2023年实现了数据交易收入5000万元。在产业服务领域，园区企业股权投资、供应链金融利差等方式也带来了可观的收益。例如，黄埔区科技园通过产业服务每年获得投资收益达1.2亿元，进一步提升了项目的盈利能力和综合效益。资本收益层（占总收入20-30%）。资产证券化为城中村改造项目提供了新的融资渠道和退出机制。广州地铁集团发行了全国首单保障房REITs，规模达到50亿元，综合融资成本仅为3.8%。此外，土地增值分成也成为资本收益的重要组成部分。白云区黄边村项目通过产业导入带动周边地价上涨30%，从而获得了2.6亿元的增值收益分成，实现了土地价值的最大化。 （二）典型盈利模型案例“白云湖模式”（产业园区运营）。在前期，采用政府代建+贴息贷款的方式，有效降低了资金成本，使其控制在4.2%。中期则依靠租金收入和服务费收入来维持运营，其中租金水平达到6元/m² /天，出租率保持在92%。后期通过企业股权退出和REITs发行，实现了高达15%的内部收益率（IRR），形成了完整的盈利闭环，为产业园区的可持续运营提供了有力保障。 “永庆坊模式”（文商旅融合）。永庆坊项目充分发挥了文化空间租赁的优势，以80元/m²/天的租金吸引了众多文化创意企业入驻。同时，通过文创IP授权，每年获得收入3000万元，并从沉浸式体验的门票收入中抽取15%的提成，实现了文化、商业和旅游的深度融合与协同发展，打造了具有广州特色的文商旅融合盈利模式，为城市的文旅产业发展注入了新活力。 三 可持续发展建议 （一）政策机制创新建立“改造成效后评估”制度，将运营收益纳入项目考核指标体系，以确保改造项目的长期效益和可持续性。试点“容积率奖励”政策，对运营达标的项目给予10-15%的容积率提升，鼓励市场主体积极参与城中村改造项目，提高项目的开发强度和经济效益，同时为城市发展预留更多的空间和潜力。 （二）技术创新应用开发城市更新区块链平台，实现征拆补偿、资产交易等流程的全流程上链，确保数据的真实性和不可篡改，提高项目的透明度和公信力，降低交易风险。推广CIM（城市信息模型）技术，构建数字孪生运营系统，实现对城市更新项目的实时监测、模拟分析和优化决策，为城市的精细化管理和智慧化运营提供有力支撑。 （三）资本循环体系设立千亿级城市更新母基金，采用“国资引导+市场跟投”的架构，吸引社会资本广泛参与城中村改造项目，拓宽项目的资金来源渠道。推动“PPP+REITs”衔接机制，允许社会资本通过REITs实现退出，提高社会资本的投资积极性，形成资本的良性循环，为城市更新项目的持续推进提供充足的资金保障。 （四）社区治理创新建立“物业信托制”，由业主共管运营收益，保障居民的合法权益，增强居民的归属感和认同感。学习上海红旗村改造模式，培育村集体股份企业，发展本地化运营服务，充分挖掘村集体的内生动力和资源潜力，提高村集体的自我管理和自我发展能力，打造共建共治共享的社区治理格局，促进社区的和谐稳定与可持续发展。 结语：走向“运营驱动”的城市更新4.0时代广州城中村改造正站在新的历史起点上，从传统的“开发导向”向“运营导向”的新阶段迈进，这一转变标志着广州城市更新进入了4.0时代。在这一时代背景下，未来需重点构建三大能力：一是数据资产化能力，打通“物联网-大数据-金融化”价值链，充分发挥数据作为重要生产要素的作用，为城市运营提供智能化决策支持；二是产业培育能力，形成“空间+服务+投资”的产业生态，培育壮大新兴产业集群，提升城市的产业竞争力和创新能力；三是资本运作能力，建立“募投管退”的完整闭环，实现资本的高效运作和价值最大化，为城市更新项目提供持续的资金动力。通过运营模式创新，真正实现“改得动、建得好、管得活”的可持续发展目标，为超大城市更新提供“广州方案”。

• 国企创新困局与破壁之道：从制度性内卷到范式级突破 19/05.2025

  01  创新悖论：繁荣表象下的结构性危机 中国国有企业正陷入前所未有的创新困境。2023年国家知识产权局数据显示，央企年均专利申请量突破百万件，但技术转化率持续低于5%，形成触目惊心的"专利堰塞湖"。某特大型装备制造集团的案例极具代表性：其年度专利申报量高达3275项，但真正形成市场竞争力的不足12项，研发投入与市场回报的剪刀差持续扩大。这种"创新内卷化"折射出制度设计的深层矛盾——当专利数量与科研经费规模成为核心考核指标，技术突破反而沦为形式主义的牺牲品。更危险的趋势在于行政力量对创新生态的扭曲。某省国资委主导的"国产替代三年攻坚"行动中，强制要求省属企业供应链国产化率每年提升15个百分点，却导致高端轴承等关键部件出现"替代性断供"。这种运动式创新不仅未增强产业链韧性，反而造成技术降维风险：某机床企业为完成国产化率指标，被迫采用低两代的控制系统，使整机精度倒退至2015年水平。当政策善意异化为创新枷锁，市场规律与行政干预的角力正在消耗企业的技术进化动能。 青年人才梯队建设同样面临异化危机。"青年突击队"的仪式化运作正在消解创新本源价值。某航天研究院的调研显示，85%的90后技术骨干每年参与"创新标兵"评选耗时超过200小时，但其中70%的"获奖项目"在验收后即刻封存。这种表演性创新消耗的不仅是人力资源，更可怕的是对企业家精神的慢性扼杀——当年轻人将聪明才智用于揣测评审偏好而非解决真实技术难题，创新文化便退化为精致的官僚艺术。 02  制度重构：突破创新管理的认知边疆破解困局需要重构创新治理的底层逻辑。华为"蓝军实验室"的启示值得借鉴：每年划拨营收的5%设立"颠覆性创新基金"，允许顶尖人才完全脱离KPI考核。其管理遵循"三不原则"——不问进度、不设边界、不计成败，这种制度宽容孕育了鸿蒙系统的突破。国企可试点"5%人才特区"机制，遴选最具颠覆性思维的工程师组成"战略突击队"，赋予其直接向董事会汇报的绿色通道。中国商飞的实践证明，当C919研发团队获得预算自主权和容错保障后，其复合材料工艺创新周期缩短40%。知识资产管理模式的革新同样关键。以色列国防军的"失败交易所"提供启发：将每个中止项目的技术教训封装为可交易资产，其他团队支付"知识积分"即可获取避坑指南。某能源集团正在试点"失败期权"制度，研发部门可将未达预期项目的技术路线评估报告，在内部知识平台挂牌交易。这种机制不仅降低重复试错成本，更重塑了组织认知——失败不再是耻辱标记，而是待开采的知识矿藏。数据显示，实施该制度后，跨部门技术复用率提升27%，意外催生出燃料电池与光伏制氢的交叉创新。突破行业认知茧房需要引入"破坏性思维"。波音公司"幽灵工厂"的运作模式值得参考：由科幻作家、游戏设计师和人类学家组成跨界顾问团，用极端场景推演倒逼技术创新。某轨道交通集团建立的"反经验主义智库"已初见成效，科幻作家刘慈欣团队设计的"百年后城市交通灾难场景"，迫使工程师突破既有技术路径，研发出可自主重构轨道的智能道岔系统。这种认知维度的降维打击，往往能撕开技术创新的战略盲区。 03  生态再造：构建可持续创新基础设施 技术创新的真正价值在于重塑产业成本结构。宁德时代的"极限成本革命"树立标杆：通过材料创新和工艺重构，将动力电池每Wh成本降至0.4元，倒逼全产业链升级。某钢铁集团的实践更具启示性：其研发的氢冶金技术不仅减少碳排放，更将炼钢能耗成本降低35%，这种"绿色成本优势"正在重构全球钢铁业竞争格局。国企创新应建立"成本结构-用户体验"双维评价体系，用市场倒逼机制替代科研经费攀比。创新基础设施的开放性决定生态活力。德国弗劳恩霍夫研究所的"产学研用"四螺旋模式提供范本：将企业需求、高校研究、政府支持和用户反馈纳入同一创新循环。某船舶工业集团打造的"海洋装备创新共同体"已聚合87家上下游企业和16所高校，通过共享试验平台和市场需求数据，使新船型研发周期缩短至18个月。这种开放创新生态的威力，在国产LNG运输船突破"殷瓦钢"技术垄断的过程中得到充分验证。人才评价体系的范式变革势在必行。SpaceX的"极端能力薪酬"制度打破常规：工程师收入与技术难题破解难度直接挂钩，解决"猎鹰9号"回收问题的团队获得千万美元级奖励。某核能集团试点的"技术银行"制度颇具新意：工程师可将技术创新成果"存入"企业知识库，后续每次技术应用都可获得收益分成。这种"创新者永续权益"机制实施后，核心人才流失率从18%骤降至3%，专利申请质量显著提升。 04  文化重塑：培育容忍失败的创新土壤 硅谷"快速失败"文化的精髓在于将试错成本转化为组织智慧。谷歌X实验室的"月度葬礼"仪式值得思考：团队公开埋葬失败项目，但必须提炼三条关键教训铭刻在"墓碑"上。某汽车集团借鉴此模式建立"创新纪念馆"，收藏了217个中止项目的技术遗产。这种文化建构使员工心理发生微妙转变：新入职工程师参观纪念馆的时间远超荣誉展厅，失败不再是被掩盖的阴影，而是照亮前路的火种。容忍失败的制度保障需要突破传统审计框架。美国DARPA的"高风险投资"管理模式开创先河：允许50%的项目失败，但要求每个中止项目必须产出可转移技术。某电子信息集团正在试点"创新保险金"制度，研发团队可申请预算20%作为风险准备金，项目失败时用于人员转岗培训和知识整理。这种制度设计使创新冒险的个体成本社会化，员工敢于挑战"不可能任务"。数据表明，试点部门的技术突破率是其他部门的3.2倍。领导层认知革命是文化转型的关键。苹果公司"首席执行官创新休假"制度颇具启示：每年要求高管以工程师身份参与一线研发两周。某化工集团强制实施"创新共担"机制：董事会成员薪酬的30%与基层研发团队失败率挂钩，倒逼管理层建立风险共担意识。这种权力关系的重构，从根本上改变了组织对失败的认知维度。 05  未来图景：从追赶者到规则制定者 突破创新困局的终极目标是掌握标准制定权。华为在5G领域的逆袭证明：当中国企业主导118项核心标准制定，技术路线便成为全球游戏规则。某量子计算企业的"专利围栏"战略更具侵略性：通过基础理论专利布局，在关键算法领域形成"技术柏林墙"。这种从跟随创新到定义创新的跃迁，需要国企建立"研发-标准-生态"三位一体的战略体系。构建全球创新网络是必然选择。特斯拉开放专利的战略看似矛盾，实则形成"技术引力场"：当全球60%的电动汽车采用其电池管理系统，标准事实上已归其所有。某电网企业正在实施的"一带一路能源互联网"计划，通过输出智能电网标准，在24个国家形成技术依赖。这种"软实力殖民"的创新输出模式，正在改写全球产业权力图谱。面向未来的创新需要突破物理边界。Meta（原Facebook）的"元宇宙研发同盟"展现新思维：聚合硬件厂商、内容开发者和用户共同定义虚拟世界标准。某航天科技集团发起的"太空经济共同体"，已吸引87家民营企业参与卫星应用生态建设。这种无边界的创新组织形态，预示着重塑产业规则的新可能。 结语 创新的终极较量 当国企创新突破制度性内卷，其迸发的能量将改写全球产业版图。从专利泡沫到价值创造，从行政干预到生态自驱，从经验依赖到认知破界，这场静悄悄的革命正在重塑中国企业的创新基因。那些率先建立"容忍失败的文化自觉、开放共享的基础设施、定义标准的战略雄心"的企业，终将在百年变局中完成从追赶者到领跑者的历史性跨越。创新的终极较量，从来不是技术参数的比拼，而是制度文明的对话。

• 如何从战略层面和人才管理层面构建多元化团队文化 19/05.2025

  构建多元化团队的文化是现代企业管理中的重要课题，构建多元化团队的文化能够提升竞争力并增强组织韧性。波士顿咨询集团测算，每投入1美元在多元化建设，可产生2.3美元创新受益。当微软公司将包容性指标纳入团队考核后，客户满意度上升了19%；联合利华通过乡村女性领导力计划，使东南亚分销网络扩展速度提升了3倍。多元化团队文化不仅关乎竞争力，更是企业未来生存权的争夺。 以下是对于如何从战略层面和人才管理层面构建多元化团队文化的关键步骤和实践建议。 一 战略层面：奠定多元化基础 1.领导层承诺 高管团队需公开承诺多元化目标，如设定女性/少数族裔高管比例 将多元、公平、包容纳入企业战略，与绩效考核挂钩 2.制度设计 建立多元化委员会，定期审查招聘/晋升数据 制定包容性行为准则，明确反对微歧视 引入第三方机构进行多元化审计 微软公司将高管薪酬与多元化KPI深度绑定的机制，就体现了其将多元化战略从理念转化为可量化行动的决心。微软公司独创了"多元化期权"制度，允许高管将超额完成部分的KPI转化为限制性股票，如Azure团队2022年因提前达成拉丁裔技术主管目标，获得额外$4.6M股票奖励。这种设计将短期激励与长期文化变革深度绑定，使多元化真正成为领导层的财务利益所在。这一创新性薪酬设计的具体实施方式如下： a)目标设定 每年6月由首席多元化官（CDO）提出下年度目标 薪酬委员会参照行业基准调整，比如对标谷歌2023年40%少数族裔技术高管目标 b)考核实施 阶段性检查：9月进行中期预警 年度评估：次年3月结合财年数据结算 比如：2022年Windows部门因神经多样性员工翻倍，获得额外1.8%奖金池 c)延迟支付条款 达成短期目标支付50%，剩余部分需维持3年持续改善 d)补救性投资 未达标部分按差额1:3转化为DEI（多元平等包容）培训预算 比如：2021年Xbox团队将扣减的210万美元转化为电竞女性奖学金 e)实施效果（2020-2023） 二 人才管理层面：全周期融入多元化 1.招聘创新 采用盲审简历技术 与特殊院校或者职业培训机构建立管道项目 岗位描述使用中性语言，如用"他们"替代"他/她" 2.发展体系 实施交叉导师制，如年轻员工指导高管数字技能 建立员工资源小组，残障人士社群 宝洁的全员灵活工作制已经覆盖了98%岗位。宝洁的全员灵活工作制并非简单的远程办公政策，而是一套深度重构工作模式的系统性工程，其核心在于“以结果为导向，以信任为基础”的工作文化。以下是该制度的具体操作框架： a)全覆盖适用性 适用于98%的岗位（仅生产线等必须现场操作的岗位除外） 打破传统“按岗位类型分级”的限制，包括研发、市场、供应链等所有职能部门 b)灵活性三维度 时间灵活：自主安排核心工作时段，比如6小时重叠窗口确保协作 地点灵活：混合办公（办公室/居家/第三空间）与跨国远程并行 角色灵活：允许20%工作时间用于跨部门项目，内部称为“敏捷圈” c)技术赋能 数字化工作台：集成MicrosoftTeams（会议）、Miro（协作白板）、Workday（任务追踪），通过AI工具“P&GFlow”自动优化团队协作时间，可以有效避免会议重叠 结果量化系统：OKR目标与每日产出数据挂钩，比如市场部用实时仪表盘追踪活动转化率 d)管理变革 领导者转型培训：强制要求高管完成“信任型领导”认证，2023年全球92%管理者通过。取消“工时监控”，改为每月“价值贡献回顾”。 每个团队自主制定协作规则，比如巴西市场部约定“每周三全员办公室日”）员工可积累“灵活积分”（如完成跨国协作项目+100分），兑换额外休假或培训资源 “办公室锚点”策略：保留核心办公区，但面积缩减60%，同时将传统工位改为“协作舱”，通过物联网传感器自动优化空间使用率 关键岗位“双地备份”：如新加坡与芝加哥财务团队互为冗余 e)心理健康保障： 与Headspace合作提供冥想课程 采用“无会议星期五”制度，全球统一禁止非紧急会议 宝洁公司通过这一制度，不仅将人才招聘池扩大至传统地理限制外的区域，如2023年录用了47名撒哈拉以南非洲的数字营销专家，更实现了“灵活性即竞争力”的战略转化，其员工人均营收在实施后两年内增长19%，远超行业平均的6%。 构建真正的多元化文化需要至少18-36个月的系统性变革，其本质是将"差异"转化为"战略资产"的过程。最终目标是实现"认知多样性"，即不同思维方式的有机融合，这才是多元化团队创造超额价值的核心所在。 构建多元化团队文化已成为21世纪企业战略的核心命题，其战略意义远超表面的人力资源管理范畴，实质是组织在复杂环境中重构竞争力的操作系统。 构建多元化文化本质是启动组织的"人类学操作系统升级"。当传统企业还在用20世纪的管理软件应对气候变化、地缘冲突、技术奇点等非线性挑战时，多元化团队已装载了应对文明级变革的认知算法，这是数字文明时代企业获取生存许可证的必经之路。

• 佛家干部素质模型在企业管理中的深度构建与实践 19/05.2025

  在当今复杂多变的商业环境中，企业管理面临着前所未有的挑战。传统的管理理念和方法在应对现代企业多元化、动态化的发展需求时，逐渐显露出其局限性。佛家思想，作为中华文化的重要组成部分，蕴含着丰富的哲学智慧和人性洞察，为企业管理提供了新的视角和解决方案。 一 佛家思想的核心要素与干部素质模型的构建 慈悲为怀：构建有温度的管理文化 慈悲是佛家思想的重要品质，它要求干部对员工怀有关爱和同理心。在企业管理中，这种慈悲体现在干部对员工的全面关怀上，不仅关注工作任务的完成，更重视员工的情感体验和个人成长。具备慈悲心的干部会主动倾听员工的心声，理解他们的需求和困难，并在决策中充分考虑员工的利益和感受。例如，当员工面临工作压力或个人问题时，干部能够提供必要的支持和帮助，而不是简单地施加压力或进行惩罚。这种关怀能够增强员工的归属感和忠诚度，使他们更愿意为企业付出努力，从而提升企业的整体绩效。 2.智慧洞察：提升决策的精准性 佛家强调智慧，即对事物本质的深刻理解和洞察。在企业管理中，干部的智慧体现在对市场趋势、组织内部状况和员工需求的敏锐感知上。具备智慧的干部能够透过表面现象，把握事物的本质和规律，从而做出科学合理的决策。例如，在面对复杂的市场竞争和不断变化的客户需求时，干部能够运用辩证思维和系统思维，综合考虑各种因素，制定出符合企业长期发展利益的战略规划。这种智慧不仅有助于企业在竞争中占据优势，还能避免因短视决策而导致的风险和损失。 3.定力修持：保持战略的稳定性 定力是佛家修行者在纷扰环境中保持内心平静和专注的能力。在企业管理中，干部的定力体现在面对各种干扰和压力时，能够坚守企业的核心价值观和长期发展战略。市场环境的瞬息万变、竞争对手的策略调整以及内部的短期业绩压力，都可能对干部的决策和行为产生影响。然而，具备定力的干部能够不为外界因素所动摇，持续推动企业的战略目标。例如，在面对短期利益的诱惑时，干部能够坚守企业的可持续发展理念，不盲目跟风或追求短期效益，从而确保企业在长期内稳步发展。 4.布施精神：促进团队的协作与成长 布施在佛家思想中是指无执着的给予和分享。在企业管理中，干部的布施精神体现在对员工的无私奉献和支持上。干部愿意将自己的知识、经验和资源与团队成员分享，帮助他们提升能力和拓展职业发展机会。例如，干部主动传授专业知识和管理经验，为员工提供培训和晋升机会，鼓励他们在工作中发挥创造力和积极性。这种布施精神能够增强团队的凝聚力和协作能力，使员工在相互支持和帮助中共同成长，为企业创造更大的价值。 5.忍辱包容：营造和谐的工作氛围 忍辱是佛家修行者在面对困境和逆境时的宽容和接纳态度。在企业管理中，干部的忍辱体现在对批评、误解和挫折的坦然面对上。同时，干部具备包容的胸怀，能够尊重员工的个性差异和多样性，营造一个和谐、开放的工作环境。例如，当干部的决策受到质疑或批评时，他们能够冷静分析意见的合理性，虚心接受并加以改进，而不是被情绪所左右。这种包容的态度能够减少团队内部的冲突和矛盾，促进员工之间的相互理解和信任，从而提高团队的整体效能。 二 佛家干部素质模型的实践应用 1.干部选拔与培养：精准识别与系统塑造 在干部选拔过程中，将佛家思想所倡导的慈悲、智慧、定力等品质纳入评估标准。通过设计行为面试问题、情境模拟和心理测评等工具，全面考察候选人在处理员工关系、应对复杂问题和承受压力等方面的表现，筛选出具有佛家思想基础的潜力干部。例如，在面试中，通过模拟员工投诉或工作失误的情境，观察候选人是否能够以宽容和理解的态度对待员工的错误，并提供积极的改进建议。 在干部培养方面，构建系统化的培训体系，涵盖佛家经典研习、禅修实践、案例研讨和导师辅导等模块。组织干部深入学习佛家经典，如《金刚经》和《心经》，理解其中的哲学智慧和人生哲理；定期开展禅修活动，帮助干部在静坐冥想中提升定力和专注力；通过案例分析和研讨，促进干部将佛家思想与实际管理工作相结合；为每位干部配备资深导师，提供个性化的指导和反馈，助力他们在佛家思想的修习和实践中不断成长。 2.团队管理与协作：营造和谐共生的组织生态 干部以身作则，将佛家思想融入日常行为，为员工树立榜样。他们以慈悲心对待员工，在工作中给予关心和支持；以智慧心应对挑战，做出科学合理的决策；以定力心坚守信念，推动企业的长期发展；以布施心分享资源，促进团队成员的成长；以忍辱心包容差异，营造和谐的工作氛围。例如，干部在组织团队会议时，鼓励员工积极发言，充分尊重每个人的意见和建议，通过开放和平等的沟通促进团队共识的形成。 同时，干部积极构建多元化的激励机制，将佛家的布施精神融入其中。设立知识分享奖励制度，鼓励员工之间相互学习和成长；在资源分配上，优先考虑团队的整体利益和员工的发展需求，确保员工能够切实感受到企业的关怀和支持。通过这些措施，干部能够激发员工的积极性和创造力，增强团队的凝聚力和协作能力，推动企业向着和谐共生、协同发展的方向迈进。 3.战略决策与执行：智慧洞察与稳健前行 在企业战略决策层面，干部运用佛家的宏观视野和智慧洞察力，审视社会、经济、文化和环境等宏观因素的演变趋势，思考企业在时代背景下的使命和责任。例如，面对全球气候变化和环保意识的提升，干部能够洞察到绿色产业的发展潜力和社会对企业环保责任的期望，从而将企业的战略方向向环保领域转型，加大绿色技术研发和应用的投入，实现企业经济效益和社会效益的双赢。 在具体经营决策中，干部以佛家智慧为指导，深入分析市场动态、竞争对手和客户需求等微观要素，运用系统思维和辩证思维，平衡短期利益与长期发展、局部效益与整体优势。例如，在产品定价决策上，干部综合考虑市场接受度、竞争对手定价策略、产品成本结构和客户价值感知，制定出具有竞争力且符合企业长期利益的价格体系，提升企业的市场占有率和盈利能力。 4.企业文化塑造：注入佛家精神的持久活力 将佛家思想深度融入企业文化建设，从精神层面为企业注入持久发展的活力源泉。提炼佛家核心价值观，如慈悲、智慧、诚信和和谐，并将其明确为企业文化的精神内核。通过制定《员工行为准则》和《企业道德规范》等制度文件，将这些价值观转化为全体员工具体可践行的行为规范和工作准则。 在企业内部宣传推广方面，打造佛家文化主题的办公空间，设置禅意花园和佛学书吧等区域，让员工在日常工作中感受佛家文化的熏陶；开辟企业内部佛学文化专栏，定期发布佛家故事、哲理文章和修学心得等内容，运用通俗易懂的语言解读佛家思想，使员工逐步深入理解并认同企业所倡导的文化价值观；开展佛家文化主题活动，如禅修体验日、佛学知识竞赛和慈悲行公益活动等，增强员工的参与感和互动性，促进佛家文化在企业内部的广泛传播和深入人心。 三 佛家干部素质模型的价值与成效 1.干部成长：修身立德，成就卓越领导风范 干部通过修习佛家思想，进行深刻的自我修炼和精神提升。他们不断净化内心，升华境界，摆脱名利的束缚，在管理工作中展现出卓越的领导风范和人格魅力。以慈悲心对待员工，以智慧心应对挑战，以定力心坚守信念，以布施心奉献企业，以忍辱心包容万物。这种修身立德的过程不仅使干部成为员工的榜样和引领者，也帮助他们在个人成长和职业发展中实现自我价值的升华和精神境界的跨越。 2.企业发展：内生动力，迈向基业长青 佛家干部素质模型在企业中的深度应用，为企业发展注入了强劲的内生动力。干部的慈悲领导提升了员工的满意度和忠诚度，降低了人才流失率，保障了企业人力资源的稳定性和持续性；智慧决策和稳健战略规划减少了企业运营风险，优化了资源配置效率，增强了企业的市场竞争力和抗压能力；布施精神和包容胸怀塑造了积极向上的企业文化，激发了员工的创新活力和团队协作效能。这些因素共同作用，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，迈向基业长青的发展之路。 3.社会贡献：责任担当，引领和谐共生未来 企业作为社会的重要组成部分，干部的佛家素养和企业的发展理念对社会产生着广泛而深远的影响。佛家思想引导下的企业积极履行社会责任，关注环境保护、公益慈善和社会公平等公共议题，将企业发展成果回馈社会，为构建和谐、可持续的社会生态贡献力量。例如，企业投身环保公益项目，研发推广绿色产品技术，助力解决环境污染问题；关爱弱势群体，开展扶贫帮困和教育支持等活动，促进社会资源的公平分配和稳定。这种责任担当不仅提升了企业的社会形象和品牌价值，也为社会的繁荣发展贡献了积极的力量。 佛家干部素质模型为企业管理提供了一种融合古老智慧与现代需求的创新路径。它通过修身立德的干部培养、和谐共生的团队建设和智慧稳健的战略决策，为企业的发展注入了持久的动力和活力。我们通过大量企业实践，保障了此结构的信度及效度，尤其是针对那些大格局、大智慧的企业家尤其适用，在未来的商业征程中，企业若能深入修习和践行佛家思想，必将在竞争激烈的市场中稳健前行，实现个人成长、企业发展和社会进步的和谐统一。