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企业集团管控（第2版）

书名：企业集团管控（第2版）丛书名：决战2020——北大纵横管理咨询集团系列丛书作者：孙连才书号：978-7-302-35278-5 定价：40.00元出版社：清华大学出版社作者简介孙连才，九三学社社员、工商管理硕士、管理学博士、国家行政学院博士后。贵州黔东南州金融办副主任；北大纵横管理咨询集团高级合伙人；华中科技大学MBA社会导师；第十二届湖北省青联委员；兼任多家公司独立董事。深度主持参与重庆大晟资产经营集团战略规划、湖北交投“十二五”战略规划、中国电子科技集团十五所战略规划、武汉金融资产交易所人力资源等几十个管理咨询项目。在《管理世界》《北大商业评论》《清华管理评论》《销售与市场》《经理人》《21世纪经济报道》《中国产经新闻》《新财经》《董事会》等报刊发表文章40多篇。研究方向：战略管理、人力资源、企业集团管控和文化产业等专业领域。编著出版：《战略视角下的人力资源——人力资源管理理论与实践的融合》《战略实践——企业战略系统制定》《全能管理词典：60个全新经典管理工具和模型》《管理咨询经典工具与模型精选》《文化产业教程》；参与编著教材《新编管理会计》、参与社科重大课题《中国文化企业发展战略研究》（北京大学）和《转变文化创意产业发展方式研究》（国家行政学院）等。内容简介随着单体公司规模的扩大、产业链的延伸，很多公司会向纵向一体化或横向一体化发展，逐步演变成企业集团。企业集团管控也会从组织结构、人力资源、财务管控、公司治理等不同的层面展开，但是每一个管控的关节点会有不同的管理方法，即在不同的管理思想与理论之下的企业集团管控方法。本书力求把企业集团管控从理论到实务进行系统的梳理，将企业集团管控的边界与相关模块界定清楚，使集团管控摆脱以咨询案例的形式出现的窠臼，从而形成集团管控独有的理论体系与学科框架。序言序（第1版）市场和企业是现代市场经济配置资源、协调经济活动和决策的两个基础制度。企业集团是兼有这样两个机制特征的一种经济活动组织形式，是应对市场、技术急遽变化和企业战略发展需要而出现的企业组织创新。当今，各类跨国公司经天纬地，奔走全球，成为世界经济一体化的强大推动力量，在全球市场竞争的时代，企业日益成为各国竞争力的载体，引起社会的广泛关注。每年的世界500强的排行榜，实际上是为各国在世界经济的竞争力打分。一流的企业支撑一流的国家已经成为不争的现实，企业集团日益成为国际市场竞争的主要企业组织形式，对于一个国家的经济而言，一流的企业则是企业舰队的旗舰。对于正在崛起并日益融入世界经济的中国来讲，打造具有竞争力的企业集团是一项战略任务。企业(包括集团企业)是一种特殊的经济组织，其突出的特点就是在资源和市场的获取上的不确定性。换句话说就是，天下的资源、天下的市场属于天下的企业，但不是想当然的属于任何一家企业，因而只有那些拥有竞争能力的企业才能够获得这些社会资源(人力、金融、技术等)，也才能够获得市场的认可，获得市场的货币选票，并且获得社会的尊敬。也正是这种市场竞争的筛选，使得一大批有竞争能力的企业集团成长起来，才能够保证经济资源的有效使用和社会福利的最大化。即便是那些为了实现社会公益而设置的行业垄断集团公司也需要有效的集团管控，以最小的代价提供所需要的公共服务。中国正在大力推进企业改革，尤其是自1992年中国确定市场经济改革的方向之后，一批在市场竞争洗礼中成长起来的集团企业，如联想、海尔、双汇、华为等一批市场化的集团企业；在国企改制的过程中，又建成了诸如金融集团、能源集团、通信等行业的大型企业集团。这些是目前我国集团公司发展的现状。当然，在这个过程中也有一些诸如德隆、格林菲尔这些走向末路的集团企业，还有一大批正在兴起的企业集团。一些企业的失败，除去我国目前市场经济的环境存在许多有待完善的地方之外，大部分原因与企业集团的管控失控有关。因此，提高企业集团的管控能力是我国企业的做大做强需要，也是行政垄断企业集团市场化改革的需要。企业集团管控属于企业治理范畴，如何将集团内部凝聚成为一个利益共同体，同时又能够激励各个独立法人的子公司和事业部具有强大的动力和有效地约束机制成为一个战略的整体，使整个企业集团增值呢？集团企业管控的优势在于，集团企业可以利用企业管理的方法和机制，也可以运用外部市场竞争的激励和约束机制来实现这一目标；而集团企业管控的挑战则在于，集团企业治理既要解决企业内部的代理成本过高的问题，又要解决外部市场的“挟持”问题。因而，企业集团管控是一个极其复杂的领域。既有如何利用资本纽带、战略平台、经营管理平台和绩效考评体系，监督预算体制；也有如何利用外部合约方式，甚至准承包方式的价值链管理的方法。组织的力量是巨大的，作为企业集团这种经济组织更是如此。这包含两个方面的意义：一是如果能够管控得当，则企业集团能够产生集团大于组成部分总和的系统优势，无论是在资金、人力资源、创新、品牌、研发还是市场等各个方面都是如此；而如果疏于管控，或者管控不当，则会导致系统的崩溃。这些方面在我国集团企业成败的案例中不胜枚举。因此，整个集团企业相比单体企业管理来讲，就是基于管控的战略，管控的发展，管控的激励和管控的监督。离开了管控就没有企业集团，由此可以了解管控对于企业集团的重要性。越是市场竞争激烈，越是需要参与市场竞争的主体提升整体凝聚力和系统功能。孙连才所编著的《企业集团管控》正是针对这些需要而提供的知识体系和应用规范的框架。书中详尽地梳理了企业集团管控的规范流程，涉及战略、财务、治理、组织机构设计以及绩效考评、文化建设等重要方面，并且将企业和企业集团基础理论的思考结合自己成功的咨询实践，进而提出了极具操作性的解决方案。这是本书与一般理论书籍、操作手册之间的区别。因此，本书既可以作为企业集团管理者的案头必备，也可以作为管理院校的学生学习公司治理课程的参考，同时也为企业管理研究工作者提供了一个集团公司管控的简明概览。连才君在大学攻读本科、工商硕士和研修管理博士的过程中，成功地创办了自己的企业，长期从事企业管理，也在全国一流的咨询公司从事企业集团管控的咨询项目管理。这种集研究者、实践者、思考者为一体的优势，展现了本书理论联系实际的特色。莘莘学子钟爱企业管理领域，坚持在领域前沿不息探索，并将自己在企业集团管控理论和实践的思考和研究编撰成书，奉献给致力于中国企业强大的同仁，堪为嘉许。是为序。刘伟 2009年立冬于格林山庄前言（第1版）自20世纪初期，企业集团作为一种组织形式开始逐步登上世界经济舞台，展示其特有的魅力。随经济全球化的趋势不断增强，国际竞争日益激烈，企业集团的优越性日益显现出来。企业集团作为一种高级组织形式，综合了企业组织形态的多种优势，促使企业组织形态和经营机制的合理化。企业集团是市场经济发展的必然结果，作为国民经济发展的支柱，是实现产业结构调整和升级的主导力量，同时还是发展外向型经济的中坚力量，代表着国家的国际竞争力，是现代工商企业的基本标志和民族产业实力的象征。正是基于企业集团的这种战略作用，各个国家都在积极地发展和培育企业集团，以提高自己国家的综合国力。培育和发展一批大企业集团，参与激烈的国际市场竞争，这也成为我国当前经济改革和发展的一项紧迫任务。现代企业在运营过程中实践着不同的管理方法，从人力资源的招聘、薪酬、绩效等，到公司组织结构的设计、岗位说明书、工作流程等。随着单体公司规模的扩大、产业链的延伸，很多公司会向纵向一体化或横向一体化发展，单体公司会逐步演变成企业集团。企业集团的管理会与单体公司的管理一样吗？答案显然是否定的，如何对集团公司进行管理？这就是本书要探讨的第一个问题：企业集团的概念、特点及发展路径。企业集团管控也会从组织结构、人力资源、财务管控、公司治理等不同的层面展开，但是每一个管控的关节点会有不同的管理方法。如果众多管理者知道某种管理方法有效，但是不知道基于什么样的理论基础存在，就不会产生在理论基础之上的管理变化与创新。这是本书探讨的第二个问题：在不同的管理思想与理论之下的企业集团管控方法。如果一个管理方法或管理方案不能为企业带来价值，就说明这个管理方法是对这个企业没有意义的，那如何将理论与实践结合起来呢？这是本书探讨的第三个问题：在论述中尽可能细的展开管理实施方法，同时将企业集团管控的咨询过程中的部分成果与读者共享。本书分为九章，分别为第一章企业集团和企业集团管控、第二章企业集团管控的理论基础、第三章企业集团的管控模式设计、第四章企业集团财务管控(上)、第五章企业集团财务管控(下)、第六章企业集团财务管控的信息系统、第七章企业集团人力资源管控、第八章企业集团组织结构设计、第九章企业集团的文化管控、第十章企业集团品牌管控、第十一章企业集团的公司治理。本书力求把企业集团管控从理论到实务进行系统的梳理，把企业集团管控的边界与相关模块进行界定清楚，使集团管控摆脱以咨询案例的形式出现的窠臼，从而形成集团管控独有的理论体系与学科框架。就集团管控的相关问题，本人愿意与各位读者深入探讨。由于时间仓促，错误之处在所难免，请广大读者不吝赐教。孙连才 2009年11月10日于后吴村前言（第2版）自2009年出版《企业集团管控》(第1版)一书之后，企业集团管控理论和实务方面的书籍如雨后春笋般争相迸发，这是一件好事情。很多的咨询公司甚至以企业集团管控为主导业务进行深耕细作，这是值得嘉许的做法。它们正如北大纵横管理咨询集团一样在进行行业的深耕和职能的细作，为企业带来更多的价值，使之提供的管理咨询服务更能贴近企业的实际，解决问题的方法和渠道更加多样，使管理咨询业更进一步成为企业管理的智库。随着中国经济的快速发展，全球化是我们不得不面临的一个问题，即使不考虑国界，仅地理上的区域划分也成为企业管理过程中难以逾越的鸿沟。销售半径、规模经济、及时生产和大规模定制等一系列现代企业管理和作业方式的比重不断加大，很多企业面临集团化的趋势，不管是因产业链的分工，或者商业生态系统的构建，企业集团面临的管控模式、财务管控的主要方式，甚至是人力资源的管理、企业文化的管理，无一不在面临集团管控的挑战。毋庸置疑，单体企业的管理方式和集团化企业的管理方式存在巨大差异，这也使得企业集团管控理论在逐步地建设与跟进。本书在第1版的基础上，修订了原来不是很清楚的部分表述，删除了部分不适合现阶段企业集团发展的做法，增加了企业文化、人力资源、品牌建设等方面的内容，期待能给管理者、研究者提供借鉴和参考价值。当然，书中谬误在所难免，也请读者不吝赐教，以便在下一版中改进。孙连才国家行政学院博士后北大纵横管理咨询集团高级合伙人 2014年元月于后吴村目录第一章企业集团和企业集团管控 1 第一节企业集团 2 一、企业集团概述 2 二、企业集团的含义和特征 5 三、企业集团中母子公司概念的界定 6 第二节企业集团管控 11 一、企业集团管控的内涵 11 二、企业集团管控理论流派及发展路径 15 三、企业集团管控的发展趋势 19 四、组织管控、集团管控、集团管理的异同 20 第三节企业集团管控动因分析 21 一、企业集团化运作的优缺点 21 二、管控体系的选择动因 23 第二章企业集团管控的理论基础 31 第一节交易费用理论 32 一、交易费用及其决定因素 32 二、企业集团与交易费用的节约 32 三、企业集团是介于市场和企业之间的中间规制结构 33 第二节企业能力理论 35 第三节规模经济理论 37 第四节公司治理理论 39 一、委托—代理理论 39 二、不完全契约理论 41 三、利益相关者理论 42 第五节企业集团管控的其他相关理论 44 第三章企业集团的管控模式设计 47 第一节企业集团的管控模式 48 一、企业集团基本管控模式 49 二、企业集团管控模式的要素比较 51 三、管控模式选择的影响因子分析 54 四、管控模式的选择 56 五、广义的管控模式 58 六、企业集团管控模式的有机体系 59 七、企业集团管控总部功能定位 60 第二节企业集团管控系统构建 63 一、企业集团管控的影响因素 63 二、企业集团管控系统构建 65 三、企业集团管控设计的基本原则和目标导向 67 第三节企业集团管控设计的SUN法 71 第四节集团管控与其他管控模块 79 一、集团战略与集团管控 79 二、公司治理与集团管控 81 三、组织的制度、流程与集团管控 82 四、企业文化与集团管控 84 第四章企业集团财务管控(上) 85 第一节企业集团财务管控模式含义 86 一、企业集团财务管控的含义 86 二、企业集团财务管控的特性 88 三、企业集团财务管控理论研究与发展 90 第二节企业集团财务管控模式选择 95 一、企业集团财务控制模式 95 二、影响企业集团财务管控模式因素 97 第三节企业集团财务管控逻辑 101 一、企业集团公司存在原因与财务管控思路 101 二、企业集团公司关键问题与财务管控思路 102 三、集团公司管理关键点与集团公司财务管控思路 104 第五章企业集团财务管控(下) 107 第一节企业集团财务管控体系思想 108 一、企业集团财务管控体系设计原则 108 二、企业集团财务管控组织结构与层级划分 110 第二节企业集团财务管控关键点 112 一、企业集团财务管控的组织结构 112 二、企业集团财务管控制度框架 115 三、企业集团财务管控的财务人员控制 123 第三节企业集团财务管控保障系统 129 一、企业集团管控信息系统 129 二、企业集团财务管控绩效考核及评价系统 130 三、企业集团财务管控激励与控制系统 135 第六章企业集团财务管控的信息系统 139 第一节信息技术对财务管控的影响 140 一、网络技术环境对企业集团组织结构的影响 140 二、网络技术使财务数据的实时控制、远程处理和集中式管理成为现实 140 三、网络环境下完善企业集团财务控制的基本思路 141 第二节全面预算信息与资金结算控制系统 142 一、基于网络环境的企业集团预算管理流程 142 二、基于网络平台的企业集团预算管理控制过程 143 三、企业集团资金结算控制模式 146 四、基于网络环境下的半松散型资金结算中心的运作 149 第三节内部审计控制与财务评价系统 151 一、财务信息系统内部控制制度的审计 151 二、构造信息查询系统 152 三、健全企业集团内部审计体系 153 四、建立并完善集团内部财务考核指标体系 153 五、借助信息技术，优化财务考核流程 154 第四节信息系统保障下的财务管控 156 一、构建覆盖整个企业集团的网络平台 156 二、企业集团的财务信息集成化是物流、资金流、信息流的统一 159 三、财务信息安全保障及防范 161 第七章企业集团人力资源管控 165 第一节企业集团人力资源的内涵及特点 166 一、企业集团人力资源管控体系的基本内涵 166 二、企业集团人力资源管理的内容和特点 167 三、集团人力资源部门创造战略价值的3种典型方式 167 第二节企业集团人力资源管控的基本模式 169 一、财务管控模式下的人力资源管控体系 169 二、战略管控模式下的人力资源管控体系 170 三、操作管控模式下的人力资源管控体系 171 四、企业集团三种人力资源管控模式影响因素及对比 172 第三节企业集团人力资源管控的关键点 175 一、建立集团派出人员管理机制 175 二、人才梯队建设 177 三、建立多层次的绩效考核体系 180 第八章企业集团组织结构设计 183 第一节企业集团组织结构设计理论基础 184 一、组织结构理论 184 二、企业集团的组织结构 187 第二节企业集团总部组织结构 190 一、企业集团总部组织结构 190 二、企业集团总部组织结构设计依据 193 三、集团企业组织的结构分析 196 第三节企业集团总部组织结构设计 198 一、企业集团总部组织结构设计含义 198 二、总部组织结构设计的基本模式 202 三、企业集团总部职能与部门设置 204 第九章企业集团的文化管控209 第一节集团企业文化管控的层次及要素 210 一、文化管控的界定 210 二、文化管控的层次 213 第二节企业集团企业文化管控的功能与绩效 217 一、文化管控的功能 217 二、文化管控对子公司绩效的影响 219 第三节企业集团影响文化管控的因素与实施 222 一、子公司的外部环境 222 二、母公司的战略 223 三、母公司在子公司中的控股程度 224 四、母公司领导人的领导风格 226 五、母子公司关系的确立方式 226 六、企业集团文化管控的实施 227 第十章企业集团品牌管控 231 第一节品牌管控的主体及方式 232 一、集团公司品牌管控的目的 232 二、集团公司品牌管控的特征分析 232 三、集团公司品牌管控的方式 234 四、集团公司品牌管控的主体 234 五、集团公司品牌管控的对象 235 第二节品牌管控的体系构建 237 一、集团公司品牌管控层级 237 二、集团公司品牌管控组织结构以及组织运行 238 三、集团公司品牌管控内容体系 241 第三节品牌管控的定位与传播 243 一、市场细分并确定目标市场的管控 243 二、品牌再定位 245 三、集团公司品牌传播途径 246 四、品牌传播管控的方案确定 248 第四节品牌管控的整合与维护 249 一、集团公司品牌与业务单元品牌协同模式 249 二、业务单元品牌的整合与协同 250 三、集团公司品牌维系与保护 252 第十一章企业集团的公司治理 257 第一节企业集团母子公司治理特性 258 一、企业集团与一般公司治理的共性 258 二、企业集团与一般公司治理的差异性 259 三、企业集团母子公司治理与公司管理 262 第二节企业集团母子公司治理 264 一、企业集团内母子公司治理 264 二、企业集团外母子公司治理 265 三、企业集团母子公司治理的基本架构 267 第三节企业集团母子公司治理结构 269 一、企业集团公司治理结构的目标 269 二、企业集团公司治理结构的运行特征 270 三、企业集团母子公司治理结构安排 273 第四节集团企业母子公司的治理机制 278 一、企业集团母公司对子公司的治理关系 278 二、企业集团母公司对子公司的控制机制 279 参考文献 283
企业文化的力量

书名：企业文化的力量丛书名：决战2020——北大纵横管理咨询集团系列丛书作者：杲占强书号：978-7-302-35153-5 定价：36.00元出版社：清华大学出版社作者简介杲占强，北大纵横高级合伙人，财智兴邦文化产业集团首席专家，中国第五届管理创新杰出贡献奖获得者，担任北京大学、北京师范大学等院校校外导师，为中国移动等数十家企业提供战略（商业模式）、人力资源和企业文化咨询服务，曾出版《真实痕迹》《人生单向街》等。内容简介企业文化从内在性上决定着一个企业的发展与未来，那么对于具有现代意义的企业，应该具有什么样的文化理念？企业文化应该如何建设？在当前诸多思潮的影响下，如何让企业文化正道直行？文化管理如何转变为生产力，为创造幸福企业与和谐企业提供价值？本书试图从何为企业文化、为何要构建企业文化，以及如何构建企业文化等方面进行解答，面向实际问题，寻求解决思路。序言寻找有灵魂的管理一部企业的历史就是一群企业人的心灵史。对于改革开放后蓬勃兴起的中国商人群体而言，激荡30年创造的物质财富外化为这个泱泱大国经济实力的坚挺外观，而在市场经济水与火的洗礼中成长起来的商业灵魂则会慢慢内化出我们民族新的性格。甘肃商人潘石屹从天水潘集寨村穿过火车山洞走到北京的经历，被解读为代表了中国商人跋涉30年的历程。笨拙的起步、豪迈的激情、似乎娴熟的经营管理、成功后的陶醉与内在寂寞……少年潘石屹眼中的山洞后来承载起了中国商人的梦想、痴迷、挣扎与成长。穿越山洞的过程，也是中国商人心灵发育的过程。对于中国商人而言，做企业是一次艰难的心灵之旅，而这种心灵的进化丝毫不亚于外部宽广世界的复杂。如果没有柔软又坚硬的灵魂，如果没有宗教般虔诚的商业信仰，中国商人如何让梦想成为现实？如何构筑一个精神共同体(与体制斡旋、与对手拼杀并享受商业快乐)？就像作家张承志先生所言：“饱暖或餍足是不够的，富裕或财富是不够的。(这)依然是一个精神的，关于人的气质的话题。……是的，就是它，它比经济大势、比是非成败，更影响着我们的未来。”因此，精神问题或者说商魂问题，决定着中国商业的未来。不错，中国很多企业喊出了自己的使命与愿景，可是这些使命与愿景是一个组织所有成员共同认同的吗？为什么这样的组织依然灵魂空洞，无法聚合起员工内在的激情，以同呼吸共命运呢？中国企业需要寻找有灵魂的管理。学习型组织之父彼得·圣吉曾意味深长地指出，“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。这样的目标不是所谓的绩效指标和市场销售，而是除去人类的虚荣(尤其是对权力和财富的追逐)以外，生命个体借由组织实现更为完整的成长(肉体和灵魂的丰满与进化)。而这种发自内心的目标一致，也就意味着企业开始有了灵魂觉醒。凡是伟大的组织，都具有这种“完整成长”的信仰，并以这种信仰去塑造和统率组织成员。所以说，任何伟大的组织都不仅仅是利益集团，这样的组织更是理想集团。东西方诸多优秀的企业也证实了这一点：建设文化共识，打造上下同欲，通过文化共享建立与利益相关者(顾客、合作者等)的良好关系，经由文化培育企业的社会责任意识，这样的企业不但经受住了最严酷的商业竞争，也成为人类文明史上的进步典范。松下公司在经过大规模的重组后，销量减少，库存增加，困境凸显。当时，公司高层井植和武久下决心裁员。然而，松下幸之助先生在平静地听完汇报后，却忽地从椅子上站起来：“不，员工一个都不能裁！作为高层，这个时候就应该与全体员工同舟共济，共渡难关！”进而老松下作出指示：①产量可以压缩一半；②员工一个不能裁减，也不可以减少薪水；③减产后，实行半日工作制；④要把工厂面临的实际困难如实地告诉员工，求得他们的理解与配合；⑤但也不能以降价销售的办法来推销，要采取诚心实意的促销办法，尽可能给予客户周到和完善的服务。松下先生的决策深深感动了每一个员工。虽说生产减半，员工们只需上半天班，但没有一个员工休息，大家都全力以赴地想尽办法来推销库存产品，不到两个月时间，仓库里堆积如山的产品一售而空，而且还出现产品不够销售的局面，企业焕发出了勃勃生机。松下先生就此总结道：“企业的经营是对人的经营，所以，只有经营符合人性的企业，才会获得尊重和成功，才会持久。” “只有经营符合人性的企业，才会获得尊重和成功，才会持久。”这样的见识已经超越了靠赚钱生存的企业本身，它回归到了商业的本质。这说明日本的企业家有着深刻的内在修为和高度的人性认知。当然，这种智慧并不专属于东方，如以福特公司、杜邦公司为代表的西方企业，在做强做大的背后也有这种商业精神的基因。 1914年1月12日，福特宣布将工人日薪金提高到5美元。福特公司的决定是这样的：“我们将一次性把工时从9小时下调到8小时，并向每名员工提供利润分成，22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是5美元。”要知道当时产业工人的日收入还不到两个半美金，这是一个让人疯狂的消息。多年以后，历史学家布林克利(DouglasBrinkley)在总结福特的一生时，发出了这样的感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化与民主化的这种双重进步，可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”这样的说法毫不过分，当时的福特用提高薪酬的方式阐释了一个组织如何做到以人为本。福特公司通过提高薪资的方式回馈其赖以生存的社会，引领社会走向消费与生产的和谐互动，为中产阶层的形成作出了杰出贡献，进而大大加快了美国产业文明的步伐。正因为如此，这个组织在此后一百多年的商业征途中，在战乱、骚动、社会变迁中，受到持续的尊敬并获得了稳健的发展！杜邦公司到如今存活已经超过200岁。是什么力量让杜邦公司能够顺利穿越历史的时空，跨越跌宕起伏的两个多世纪的岁月？这固然与老杜邦具有远见卓识有关，不过奠定了杜邦200年事业基石的却源于一次危机事件。1815年，杜邦公司发生了一次爆炸事故，并造成人员伤亡，老杜邦把家搬进厂区，让杜邦家族的人和工人共担风险。如果发生意外，企业主和员工的生命财产都会被波及，此举充分体现了企业主对安全的重视和对员工的关怀。本着对员工和社会的责任，杜邦公司不断调整自己，从黑火药转型为化工类企业，继而转型为科技公司。杜邦公司在转型中创新，对于整个社会发展没有太大帮助的产品，公司会淘汰或者提前缩短它的寿命而开发新的替代品。20世纪30年代，杜邦对可持续的认识是注重保证员工和生产的安全；到了1970年变为尊重法律法规；1980年又提出了比法律法规做得更好的“零标准”；1990年，这一理念再次更新为减少经营活动对环境的印记，并提出2010年温室气体排放减少65%……正是这些观点，让杜邦公司的血脉延续两百多年。这样的事件是商业的，也是精神的，当然本质上是灵魂的，正是这种灵魂进步的力量引领人类前行。让人们产生浓厚研究兴趣的还有西方的家族企业。它们的历史几乎可以和美国一样悠久，比如《纽约时报》《华盛顿邮报》、沃尔玛和宜家等。它们是如何做到基业长青的呢？加拿大蒙特利尔商学院的教授研究后发现，这些企业在经营中尽量满足所有利益相关者的利益——绝不仅仅是高层管理人员的利益，还包括所有员工、客户、合作伙伴、社会和所有者的利益，以此来保证企业的健康运转。这种强调长期发展、注重所有利益相关者权益的哲学，诠释了杰出家族企业的内涵。正是有灵魂的管理：那种对梦想的追求、团队的凝聚以及与合作伙伴的良好关系，成就了今天依旧让人仰视的企业巨头。正是因为把这种高远的追求和对人类生命价值与幸福的关注根植于各自企业文化当中，这些企业实现了永续成功。经历三十多年拼争、迷茫、浮躁并逐步觉醒后的中国企业，已经开始山高路远的征程，征程的背景则是大国崛起、公民社会、民主法治……这是一个艰难的充满挑战的过程，但也是一个梦想新生的过程。在这个过程中，会有不少的企业在黎明前轰然坍塌，而另外一些存活下来的企业会坚强地迎来朝阳。漫漫征途，需要脚踏实地、坚韧不拔，同时要忍受寂寞孤独甚至割肉般的苦痛(造魂远比长肉艰难)。商业对于生命个体而言，其本质也是一个从肉体到灵魂的修炼过程：一种有灵魂的管理，建设一个更加美好的世界。杲占强 2014年1月目录何谓文化 1 个体文化 2 群体文化 4 企业文化 5 企业构成 6 企业文化观念 7 企业文化的作用 7 企业文化的定义 9 谈谈制度文化 11 企业文化知行 17 企业文化核心问题 18 企业文化的修炼 20 商魂源头 23 企业家和企业文化 24 现代企业家的特点 25 走向领袖之路 27 企业家与企业文化 34 社会文化和企业文化 41 中国传统文化和企业文化 43 儒学思想和企业文化 44 佛教精神与企业文化 48 道家理念与企业文化 50 中国传统文化的加减法 52 企业灵魂 55 精神层文化 56 企业精神 57 使命 60 愿景 62 核心价值观 64 社会责任 67 理念层文化 69 契约理念 70 共生共赢 74 “三公”原则 79 以人为本 82 职业精神 85 诚信原则 91 主动危机 93 专注执著 96 团队合作 101 系统思考 106 学习型组织 110 全方位创新 117 全球化理念 122 内铸商魂 125 中国企业管理的四个阶段 126 基础管理 128 人才 138 成本 144 资金 146 环境 149 技术 153 现场 155 控制力 157 结构 158 机制 161 制度 167 执行力 170 沟通与互动 172 信息化建设 177 高效率行动 179 责权利统一 181 发展力 184 企业民主 184 企业变革 187 耕耘人心 190 接班工程 194 外彰商道 199 市场 200 品牌 201 品质 205 形象 208 规模 210 价值 212 营销 217 创造市场 219 细节制胜 222 跨文化管理 229 公关 234 平台思想 234 危机应变 238 责任 241 打造国家品牌 243 中国“绿公司” 245 造梦与还乡 249 参考文献 253
我的价值观——管理咨询师手记

书名：我的价值观——管理咨询师手记丛书名：决战2020——北大纵横管理咨询集团系列丛书作者：杲占强书号：978-7-302-35133-7 定价：30.00元出版社：清华大学出版社作者简介杲占强，北大纵横高级合伙人，财智兴邦文化产业集团首席专家，中国第五届管理创新杰出贡献奖获得者，担任北京大学、北京师范大学等院校校外导师，为中国移动等数十家企业提供战略（商业模式）、人力资源和企业文化咨询服务，曾出版《真实痕迹》《人生单向街》等。内容简介面向企业管理，如何实现企业管理升级？在竞争激烈的现代社会，如何活出生命的丰富、优雅和高贵？……且歌且行，作者以手记的形式记录下自己的行走和思考。本书收录了作者管理咨询十年来所撰写的各类文章，分别提炼、并入“富”“贵”“雅”三类之中，其中“富”收录的是管理类文章，“雅”记录的是作者的游走和读书，“贵”则是作者对人文、社会展开的系列思考。在“富”“贵”“雅”的背后，是一个思想者对管理、文化、品牌、灵魂的思考与捕捉。前言沉重而高傲地活着肉体是轻盈的，而灵魂则是庄重的。我对生命的极致体认来自两种情境：一、蚂蚁的命运：很小的时候，我就喜欢看蚂蚁在地上爬，想到雄浑的地球载着一只小蚂蚁慢慢转动，心里顿生大地苍生、浮生蝼蚁之感。二、飞翔的体验：每次飞机起飞爬升时，我的脑中会有“别了人间”4个大字奔涌而来；而飞机降落着地时，我就又成为饮食男女中的一粒微尘。每个人在地球引力的作用下臣服大地，唯有在云雾飞翔的天空中才能与灵魂共舞。我的关于生命庄严、华贵的认知大半都和这两种情境相关。这或许也是我深入思考人生活法的原因所在。我之所以愿意沉重地活着，是因为爱，有爱的世界是值得我们生活下去的。虽然我们注定活得艰辛，但是因为坚信世间有真情，我们能够做到不抛弃、不放弃、不被打败，能够与爱我的人和我爱的人一起拼图生活的美好。每当仰望星空，我都会意识到在这浩瀚的宇宙中，如果只有枯死的物质，那么活着还哪里有一点味道！爱是人类立足的根基，也是我们可以生存下去的土壤。有了爱，我们所有的奋斗都有了依据；有了爱，我们的内心充实着勇敢，无所畏惧。我知道，这个世界上有很多高贵的灵魂，它们孤寂清远，就像天上的星星一样，给人类以浩瀚和深厚之感。它们激励并指导着我们不断地寻找人类生存的价值，帮助我们寻求生命价值实现的更多可能，这是一件如此神奇的事情，以至于我们读先贤的书籍废寝忘食，向先贤看齐并自强不息。幸福是灵魂的事情，来自高尚灵魂的交流让我对生命充满热情和兴趣。这是我高傲地活着的原因所在。我之所以能够沉重而高傲地活着，是因为我清楚自己的局限，也知道人类的局限。我知道自己的痛苦和悲哀，也对同类保持深深的同情，这种同情不因高傲而产生，而缘于感同身受。就像我永远不会嘲笑农民，因为我是农民的儿子。我经常告诫自己：永远不要故作深沉，不要用怜悯的目光俯视苍生，不要用肤浅的语言愚弄世态。生命的真正意义在于生活第一现场，追求真、善、美、富、贵、雅，哪怕社会理想坍塌，仍然用务实的行动高傲地活下去。正是如上理由，让我在面临生命的悲怆时能够挺立，让我在得意时不致忘形，让我不浮躁、不气馁、从容地面对人生，让我的生命真实而且有意义。过去10年，我且行且思，留下文稿两千余篇，择其稍有情趣意韵之一二结集，取其名曰《我的价值观——管理咨询师手记》。内容并无足观，皆花生毛豆等佐饮之物，期待与足下共浮一大白。杲占强 2013年8月改定于北京—成都飞机上目录富管理 3 三十年的管理梦 3 中国企业亟需吐故纳新 5 就业问题背后的人口红利与大国转型 8 体验经济引领企业未来 11 中国企业家，你的名字叫成长 15 从“生活在别处”到“现场有神灵” 17 企业家有必要了解“延安是怎样过冬的” 18 冬天里亮剑 22 文化 29 文化打造企业核心竞争优势 29 企业文化的功用价值及超越 33 伟大企业始于契约高于契约 39 企业精神论 41 企业文化与全员管理 44 企业家与企业文化建设 47 企业公民是企业文化建设的归宿 49 企业文化与企业命运 53 品牌 58 建设最与顾客贴心的营销文化 58 深度营销其“深”有道 63 品牌就是输送一种文化与生活方式 68 品牌定位不能脚踩两只船 73 重新从品牌原点出发 75 品牌磨血 80 无限光荣，继续梦想 82 雅行走 89 寻访单向街书店 89 放慢脚步，去爬一座山 91 农耕商业的回光返照 93 规则治家久 95 女子之美 98 西北男人 99 怀念村庄 102 完整的幸福 104 江南行 106 温雅厚生 108 恋恋红尘 109 读书 111 读书时光——发现比这个世界更好的地方 111 宁静之美 114 愧对农民 116 空间：让爱情成熟 119 苹果树见证爱情 121 看书听歌 122 相信与改变 124 寂寞的七剑 126 贵活法 131 活法 131 令优质精神心生活成为可能 138 过有心灵归属的生活 140 养一点宗教情怀 142 给人生注入香味 144 内在的激情救赎生命 145 从想到到得到 146 从自慢到博傻 147 占强赠书帖 149 给杲杲十岁生日的信 150 人文 153 路遥：生命不能承受之轻 153 对周氏两兄弟的一点看法 155 我们应该记住陈独秀 157 沈从文的温情背后 159 怀念巴金 161 读王小波兼论知识分子 163 海子之后写作的意义 164 思考 166 财富自由与公民时代 166 人生三题 170 反思生命 174 何妨向死而生 176 我们离幸福有多远 179 人生如茶：戒浮 181 大海和大漠 182 碎片思考四十九 185 做一头理想主义者 201
薪酬体系设计与绩效考核实务

书名：薪酬体系设计与绩效考核实务丛书名：决战2020——北大纵横管理咨询集团系列丛书作者：项凯标书号：978-7-302-35132-0 定价：36.00元出版社：清华大学出版社作者简介项凯标，浙江温州人，管理学博士，现任教于贵州大学管理学院。兼任北大纵横管理咨询集团合伙人，贵州省毕节市发展与改革委员会副主任（挂职），中国农工民主党贵州省科技教育委员会副主任委员。在战略管理、集团管控、组织变革、组织结构设计、人力资源管理及企业文化建设等方面有着丰厚的理论基础和实操经验。在国内外各类刊物上发表文章数十篇。著有：《人力资源管理工具与案例》《掘金场外市场——经济转型浪潮下的资本宴席》《绩效与薪酬管理实务——方法、流程与案例》等书。内容简介本书注重理论与实践的平衡，汲取了薪酬体系设计与绩效考核过程中的最新思想和观点，同时融入了编者多年在管理咨询实践中的心得体会与经验。全书共分为8章，主要依据工作分析、岗位评价、薪酬体系设计、绩效管理指标的设计、绩效考核方法、绩效考核组织与流程、绩效考核结果运用、薪酬与考核制度等实务操作的先后顺序来撰写本书，让读者能够系统性地从时间顺序和操作步骤中了解薪酬体系设计与绩效考核的路径与方法。同时，本书还配有大量实操案例及相应操作的详细介绍，以帮助读者方便、直观、简要地解决薪酬体系设计与绩效考核制度的实务问题。序言《薪酬体系设计与绩效考核实务》一书注重理论与实践平衡，汲取了薪酬体系设计与绩效考核过程中的最新思想和观点，同时融入了编者多年在管理咨询实践中的心得体会与经验。作者通过分析和研究多年来在北大纵横管理咨询公司做过的大量管理咨询案例，发现绩效与薪酬是实现企业战略规划与运营执行力的重要工具之一。本书结合了作者多年的企业咨询项目经验，借助实际案例有针对性地对绩效与薪酬管理两大模块进行介绍。通过理论研究和管理咨询项目的研究成果，为即将进行和正在进行绩效与薪酬管理工作的员工、学者提供操作性的指导。本书共8章，分别从工作分析、岗位评价、薪酬体系设计、绩效管理指标的设计、绩效考核方法、绩效考核组织与流程、绩效考核结果运用、薪酬与考核制度8个方面进行介绍，让读者能够系统性地从时间顺序和操作步骤中了解薪酬体系设计与绩效考核的路径和方法，同时还配有一定的薪酬体系设计与绩效考核制度等的大量实操案例与操作的详细介绍，能帮助读者解决薪酬体系设计与绩效考核制度的实务问题。本书实操性较强，无论在概念论述还是在工具方法与案例介绍中，都非常注重联系实际操作。利用经典案例，形象地表达薪酬体系设计与绩效考核中各模块的特点，快速帮助读者掌握薪酬体系设计与绩效考核实务的操作技能。希望这本书能成为人力资源相关工作者和咨询业、培训业从业者的朋友，更希望成为企业各类管理人员的必备书目，随时翻阅。欢迎读者发送反馈信息或企业实际案例，编者将第一时间予以咨询、答疑。由于编者水平有限，难免会出现许多失误和不足之处，真诚地恳请广大读者批评指正。项凯标 2014年2月于北京目录第一章工作分析1 第一节　工作分析发展历程2 第二节　工作分析概述4 第三节　工作分析的内容与作用4 一、工作分析的内容4 二、工作分析所需资料5 三、工作分析的目的与作用5 第四节　工作分析的主要方法与案例8 一、工作分析的流程8 二、工作分析的方法9 三、工作分析各方法的适用情况与优缺点10 第五节　工作分析的过程与案例11 一、建立项目小组11 二、通过问卷法收集工作分析资料12 第六节　工作分析结果运用17 一、岗位说明书17 二、岗位说明书编写的方法与案例20 第二章岗位评价33 第一节　岗位评价概述34 一、岗位评价的含义34 二、岗位评价的特点34 三、岗位评价原则34 四、岗位评价的具体作用35 第二节　岗位评价流程(以28因素法为例)38 一、岗位评价的四阶段38 二、岗位评价具体操作39 三、岗位评价结果分析42 四、运用岗位评价需要注意的问题44 五、28因素法岗位评价案例45 第三章薪酬体系设计55 第一节　薪酬体系设计概述56 一、薪酬的概念56 二、布朗德薪酬管理咨询体系简介57 三、薪酬的功能60 四、薪酬的构成分析61 五、薪酬体系分类64 六、宽带薪酬66 七、薪酬职级69 第二节　薪酬体系的设计原则72 一、公平原则72 二、竞争原则73 三、激励原则73 四、经济原则74 五、合法原则74 第三节　战略薪酬的五个关键决策74 一、薪酬体系对战略目标的驱动75 二、薪酬体系的外部竞争性75 三、薪酬体系的内部公平性75 四、薪酬体系必须能体现个人的贡献76 五、薪酬的构成与薪酬的可控性76 第四节　薪酬设计的步骤76 一、典型薪酬设计的步骤77 二、薪酬设计/调整流程83 第五节　企业薪酬制度体系84 一、岗位工资体系84 二、技能工资体系85 三、能力工资体系85 第四章绩效管理指标的设计101 第一节　绩效与绩效管理的概念102 一、绩效的概念102 二、绩效管理的概念102 第二节　绩效管理的目的及作用103 一、绩效管理的目的103 二、绩效管理的作用104 第三节　绩效管理的原则及内容105 一、绩效管理的原则105 二、绩效管理的内容107 第四节　平衡计分卡的应用110 一、平衡计分卡的产生110 二、平衡计分卡的内容及其绩效指标112 三、应用平衡计分卡进行绩效管理120 第五节　KPI指标辞典123 一、财务类指标123 二、客户类指标125 三、内部营运类指标126 四、学习与成长指标131 第五章绩效考核方法133 第一节　360度评价法与案例134 一、公司分公司经理绩效评价结果汇总表134 二、分公司总经理绩效评价量表(上级评价)135 三、分公司总经理绩效评价量表(下级评价)136 四、分公司总经理绩效评价量表(自我评价)136 五、能力指标的释义137 六、态度指标的释义139 第二节　股权激励评价法与案例141 一、股权激励的原理141 二、股权激励的模式145 三、设计股权激励个量分配方案——某销售集团公司147 四、长期激励计划发展趋势150 第三节　目标管理法152 第四节　决策树法154 一、决策树是如何工作的 154 二、决策树对于常规统计方法的优缺点155 第六章绩效考核组织与流程157 第一节　考核组织机构及职责划分158 一、薪酬与考核委员会158 二、人力资源部158 三、各部门负责人的职责158 第二节　绩效考核流程159 一、实用性绩效考核流程159 二、案例：部门考核流程166 三、案例：业绩制定流程167 四、案例：绩效考核体系设计/调整流程168 第三节　绩效考核结果的运用与案例171 第七章绩效考核结果运用175 第一节　绩效考核与培训176 第二节　绩效考核与薪酬179 一、绩效考核结果与薪酬调整179 二、薪酬调整流程180 第三节　绩效考核与人事决策180 一、员工流动180 二、晋升/降职/辞退管理的应用181 三、内部调动管理的应用184 第四节　绩效考核与员工职业生涯规划186 第八章薪酬与考核制度189 第一节　薪酬管理制度190 第二节　绩效考核管理制度215 参考文献243
中小企业战略执行一体化

书名：中小企业战略执行一体化——逆境下的瓶颈突破之道丛书名：决战2020——北大纵横管理咨询集团系列丛书作者：李哲峰书号：978-7-302-35902-9 定价：38.00元出版社：清华大学出版社作者简介李哲峰，战略执行与卓越绩效专家，北大纵横管理咨询集团合伙人，历任人力资源资深顾问、集团管控事业部总监、金融行业中心总经理。在上海交通大学取得工科学士学位，并在世界名校华威大学取得商科优秀硕士学位。曾在多家企业担任总经理、副总经理等高管职位，实战经验丰富。现长期从事管理咨询，致力于帮助中国本土企业突破成长瓶颈，成功案例丰富。应多家专业机构邀请出任特聘专家，并被多家知名企业聘请为常年管理顾问。服务过的部分企业：中国石油、中国石化、国家电网、上海大众、上海铁路局、上海电气、五矿信托、中航工业、老板电器、万马电缆、辽宁盼盼、公元管道、济川药业、姚记扑克…… 内容简介本书主要从战略理论研究成果概述、执行理论研究成果概述、中小企业战略执行一体化、战略执行一体化的核心基因、中小企业的战略执行一体化之路和参谋的力量6个方面展开论述，以帮助中小企业充分发挥自己“小、快、灵”的特点，实现企业健康发展和成功变革。 ◆深入解析中小企业关心的战略与执行两大主题，帮助中小企业高效灵活地制定动态竞争战略，快速扎实地构建执行保障体系； ◆将战略与执行领域的最新研究成果与中小企业管理实践相契合，帮助中小企业读者正确地理解和运用来源于中外一流企业的优秀管理理念； ◆总结大量中小企业管理变革的成功实践，构建适合本土中小企业快速理解、掌握的战略执行一体化实务框架，提高在自己企业中实施应用的成功率。前言无论我们做什么事情，想取得成功就必须既要“做正确的事”，又要“把事做正确”。在企业经营中，“做正确的事情”就是战略，“把事情做正确”就是执行。在传统战略理论中，战略分析与战略实施(也就是执行)是泾渭分明的两个阶段，人们通常认为只有经过精确的战略分析才能为企业制定正确的发展方向，而所谓的“执行”就是把精心制定的战略部署尽量一丝不苟、分毫不差地落实下去。而且，传统战略理论往往认为，战略制定是高层领导的事，执行则是中基层管理者和员工的事。也就是说，从传统战略观点看来，“战略”与“执行”不但在时间维度上分属两个不同的阶段，而且在空间维度上也分属两个不同的层级。然而，时过境迁，这样的经营模式已经越来越难以适应市场的快速变化。诸多成功企业的管理实践正在反复地向我们证明：他们正在以一种全新的视角看待战略与执行，他们正在以一种全新的模式游刃有余地经营着自己的企业。就以近年来取得巨大成功的微信为例，这款产品的问世对于腾讯来说无疑是一个战略级的大事。那么腾讯又是如何成功地策划与实施这场惊心动魄的移动互联战略之旅的呢？若是从传统战略视角来看，应该是掌握了先进的分析工具，获取了精准的行业数据，做出了前瞻的战略预判，并策划了完备的实施计划，最终取得如此辉煌的成就。如果故事的确是这样讲的话，你一定会觉得似曾相识。是的！因为类似的成功故事在现代企业发展史中已经上演过无数次。但是，近些年来我们却发现，这样的故事越来越难觅踪影，新时代的成功故事正在快速地变换为一种全新的演绎方式。在微信之父张小龙看来：“如果有人告诉我说我们做了一个产品规划，把未来半年或者一年的版本都计划好了，那一定是在扯淡。3个月都做不到，更不要说一年以后的计划。”从微信的头一个版本到现在，不了解内情的人们会认为微信的版本规划做得非常有序，但其实它是没有规划的。没有规划，很重要的原因是这个市场的变化实在太快了，任何规划都是跟不上这种变化的。比起微信在手机终端上的快速攻城略地，阿里巴巴的动作的确显得有些后知后觉了，但我们看到，当马云发觉苗头不对时，立刻发出了“打到南极去”的战斗宣言。他的这一举动也可以看做是阿里的一次重要战略调整。但在做出如此重大的决策之前，马云并没有先做上几个月的战略研究，再把相关战略举措和行动计划都讨论妥当，才去推进实施。相反，他在大战略方向基本成形之后就立刻以一种另类的方式展开了积极推行。你可以说马云和张小龙做事前都缺乏精确的战略规划，他们草草制定的行动举措也似乎都是未经论证、不够科学的。但是，当类似的成功故事开始不断上演的时候，你就不得不去想：或许这才是新时代的战略执行新模式？其实，无数的鲜活案例已经清晰地向我们昭示，在新经济形势下战略与执行的边界已经不再那么泾渭分明，“边做战略边做执行，边做执行边做战略”成为现代企业战略执行的常态。战略执行一体化的时代已经到来。在战略执行一体化时代，战略规划不再是高层领导的私享花园，执行落地也不再是中基层员工的专属领地，高层对执行的参与度将会越来越深，中基层对战略的影响力也会越来越大。在战略执行一体化时代，企业将发现自己越来越难以像从前那样花上3个月的时间制定一套“完美”的战略，之后再用3年的时间逐步落地推行。快速决策、快速实施、快速验证、快速调整将会成为企业在新时代中唯一的制胜之道。而这一制胜之道显然更容易被那些以“小、快、灵”为特点的中小企业掌握。在这一瞬间，中小企业突然发现自己拥有最适应战略执行一体化时代的独特资源，那就是快速变革的决心与能力，只是在了解本书中谈到的心智模式与管理模式之前，往往并不知道自己拥有如此巨大的潜力。达尔文的进化论将会在新商业世界得到印证，那些更加适应这场环境变化的“企业物种”将会创造一个生机勃勃的新经济时代！在中国，一座巨大无比的财富宝藏就掩藏在数量庞大的中小企业群体中间，现在激活这座宝藏的最佳时机已经到来！只需要不多的年头，当“建立战略执行一体化的快公司”成为中小企业的共同追求时，当中小企业普遍掌握更为先进的小步快跑式灵活作战方式时，那些步履蹒跚、积重难返的“大企业病患者”将面临前所未有的市场冲击和生存挑战。本书中，你将看到战略执行一体化企业的系统构建方式。当读到这些内容时，不同的人会有不同的感触，而这样的差异与读者的背景、经验息息相关。正如我们在无数次管理变革实践中观察到的那样，这些内容对于大多数励精图治、勇于创新的中小企业来说是一个福音，他们往往如获至宝，希望能够立刻践行；而对于那些沉溺于往日辉煌，对新机遇、新挑战视而不见的“大企业病患者”来说，却是一场梦魇，他们往往如临大敌，希望这样的管理模式不要被竞争对手掌握，因为他们自己很难完成这样的自我蜕变。没错，本书介绍的就是这样一套最适合中国中小企业的经营管理方式——快速、简单、实用，将中小企业“小、快、灵”的特点发挥到极致！只要认认真真地把这个功夫练好，就可以发挥自身的特点，应对市场的挑战。在武林之中，即便是顶尖高手也不可能十八般兵器样样精通，他们之所以被称为高手，一般都是因为拥有自己的杀手锏，有自己最拿手的、能够一招制胜的功夫。例如古龙笔下的李寻欢，仅靠一手飞刀独步江湖数十年。只要你能够做到人无我有，人有我优，身怀长技，你就可以成为威震江湖的高手。中小企业无须把所有的武器都操练一遍，无须把所有的招式都研习一遍，只要把最简单的功夫练到极致，就可以用自己某一方面的“强”来对抗大企业全方位的“大”！已经跃跃欲试了吗？这就对了！因为“想到了马上做”正是企业新生代的不二之法！现在，就让我们踏上这场战略执行一体化的精彩旅程！李哲峰 2014年1月目录第一章战略理论研究成果概述 1 第一节战略、执行与绩效的关系 2 第二节战略理论发展历程 3 一、20世纪60年代：战略规划理论兴起 4 二、20世纪70年代：环境适应理论横行 6 三、20世纪80年代：产业组织论与通用战略兴盛 7 四、20世纪90年代：资源基础论与核心能力说流行 9 五、2000年前后：超越竞争的创新与创造理念萌动 12 六、21世纪：动态竞争战略的提出 14 七、展望未来：企业战略管理理论的发展趋势 16 第三节战略管理研究的学派分野 18 一、设计学派 18 二、计划学派 19 三、定位学派 20 四、企业家学派 21 五、认知学派 22 六、学习学派 22 七、权力学派 23 八、文化学派 24 九、环境学派 25 十、结构学派 26 第四节战略理论应用的路径依赖与新趋势 29 一、战略管理理论的路径依赖现象 29 二、战略实践的新趋势 34 第二章执行理论研究成果概述 43 第一节执行的本质意义与重要地位 44 一、执行的本质与意义 44 二、执行的重要地位 44 第二节执行力的分类与理论概述 47 一、绩效的基本单元——个人执行力 47 二、绩效的杠杆要素——团队执行力 57 三、绩效的终极体现——组织执行力 68 第三章中小企业战略执行一体化 77 第一节聚焦中小企业发展 78 一、中小企业概述 78 二、中小企业是中国转型复兴的支柱 84 三、管理咨询业开展中小企业发展研究的现实意义 88 第二节中小企业发展战略特点研究 90 一、中小企业的优势与劣势 90 二、中小企业的发展战略选择 93 第三节中小企业发展战略的执行 100 一、选择战略执行的模式 100 二、战略的时空分解 101 三、组织结构的优化 101 四、战略执行一体化管理体系 104 第四章战略执行一体化的核心基因 109 第一节中小企业战略执行一体化的基本哲学 110 一、别用牵骆驼的方法来牵兔子 110 二、中小企业战略执行一体化的核心基因概述 111 第二节战略执行一体化的终极导向：绩效 113 一、绩效概述 113 二、中小企业绩效管理的常见误区 116 三、中小企业有效推进绩效管理的对策 121 第三节战略执行一体化的重要前提：定位 124 一、为什么定位成为中小企业的时代主题 124 二、有效扭转战局的三种经典品牌定位模式 126 三、中小企业实战中的常见产品定位方式一览 128 第四节战略执行一体化的关键杠杆：瓶颈管理 133 一、瓶颈管理的核心工具——TOC理论概述 133 二、TOC瓶颈管理的三步诊断法 135 三、TOC瓶颈管理的主要技术工具 137 四、TOC技术工具解决瓶颈问题的思路模拟 138 第五节战略执行一体化的成功基石：核心能力 145 一、把握核心能力的基本含义 145 二、核心能力的成因 146 三、核心能力的识别 146 四、中小企业需打造“人有我优”的差异化竞争能力 148 第六节战略执行一体化的心理引擎：紧迫感 151 一、审视自满情绪 151 二、警惕虚假紧迫感 152 三、什么是真正的紧迫感 153 四、怎样增强真正的紧迫感 155 第七节战略执行一体化的动力之源：领导力 162 一、靠领导力赢得追随和改变 163 二、领导的两大主题：“人”与“事” 164 三、新时代领导者面临的崭新挑战 167 四、领导者成长必经的三个阶段 168 第五章中小企业的战略执行一体化之路 173 第一节战略执行一体化概述 174 第二节战略执行不是发展问题而是生存问题 176 一、快速成长的中小企业普遍面临的尖锐问题 176 二、本土中小企业战略执行问题的实质 177 第三节卓越战略执行人才的典型心态特征 182 一、结果心态 182 二、客户心态 187 三、责任心态 191 四、得失心态 197 五、狼性心态 200 六、细节心态 204 第四节用“六个凡是”打造战略执行一体化企业 209 一、凡是战略，必有目标 211 二、凡是目标，必有计划 216 三、凡是计划，必有责任 221 四、凡是责任，必有检查 226 五、凡是检查，必有激励 233 六、凡是激励，必有成长 242 第六章参谋的力量 251 第一节企业参谋的前世今生 252 一、“兵学”的成熟与“军师”的兴盛 252 二、从“军师”到“管理咨询师” 254 第二节管理咨询师凭什么给企业家做参谋 255 一、凭科学严谨的知识储备 255 二、凭躬身践行的实证体验 256 三、凭诚恳务实的探究精神 257 四、凭持续聚焦的专业积淀 259 参考文献 261
最佳商业模式

内容简介中国企业间商业模式竞争时代正在来临。面对残酷的市场竞争，所有的企业都将面临生存和发展的考验。企业的标新立异和推陈出新实际上就是创造独具价值的商业模式。如何厘定商业模式并寻找到最佳的商业模式？长江商学院、北大纵横管理咨询公司和商界传媒集团等三方合作，以案例调研的方式来完成一年一度的最佳商业模式的甄别和评选，用独立、独家的标准和视角剖析了近几年来国内企业所创造的最佳商业模式（案例）。成功的企业都有它赖以成名的商业模式，每一个成功的模式都有它价值创新的核心链条。本书为读者提供了一个真实的本土最佳商业模式（案例）库，可作为高校商学院、经管学院的学习参考用书。
流程再造

中信出版社王璞曹叠峰2005.12 企业面对市场组织经营活动，是市场经济相对计划经济的最本质的区别之一。业务流程再造是当前经济转轨时期富有远见的企业管理者必须考虑的重要命题。 ——国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任王忠明博士业务流程再造是一段时期以来管理学界重点研讨的话题。本书在注重吸收这方面最新研究成果的同时，得益于被客户广泛认可的业务流程再造实践，具有很高的管理实践指导意义。 ——中国人民大学公共管理学院博士生导师吴春波教授业务流程再造的思想发端于国外，业务流程再造的理论发展日新月异，但其必须要与在中国特色环境中成长的企业的管理实践相结合，这使我们非常迫切地需要一本能够对业务流程再造思想和理论高度概括，易学好用的好书。北大纵横的管理咨询专家满足了这方面的需要。 ——财富中文版执行主编黄翔业务流程再造需要能够熟练掌握业务流程再造思想和理论的人才，这是目前中国企业所急需的。这本书可以帮助企业培训业务流程再造的内部人才，一定程度上指导企业开展业务流程再造自我咨询。 ——宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔
人力资源管理优鉴

清华大学出版社北大纵横研究院本书系统收集了二十家优秀企业在中国本土运营中的人力资源管理成功经验，以供相关人员参考借鉴。这些企业是由中央电视台进行了长达半年的调查，在近千家企业筛选出20家在人力资源管理具有优秀表现的企业，包括上海大众、招商银行、神州数码、摩托罗拉（中国）公司、海信等，这些企业都具有两个特点，一是企业本身属于行业中的领先企业，二是企业在雇主表现方面具有良好效果，得到社会与员工的广泛认同。本书摈弃了理论的赘述，也不仅仅是人力资源管理工具的简单罗列，而是从企业历程、企业战略、企业文化、企业家、企业员工、企业人力资源管理职能几个维度，系统全面地描述了这些优秀企业在实际管理运行中的人力资源管理相关内容，以使读者能够从企业的全面管理和发展的角度来领会不同企业采取相应人力资源管理方法的根由，对中国本土人力资源管理工作具有更实际的指导意义。本书适合中国本土企业及跨国企业高层管理者、人力资源经理等用于企业战略及人力资源管理决策借鉴；本书还适用于国内外大学、研究机构等单位人力资源研究工作者用于人力资源管理相关研究；本书也适用于广大就业人员阅读，以增强对企业的认识和了解，对于指导就业和职业发展具有重大效用。
企业上市全程指引

中信出版社主编：王璞　作者：周红出版日期：2008年6月内容简介本书列入北大纵横管理咨询公司“培训系列”丛书，主编为首席合伙人王璞。本书从企业董事长、董事、独立董事、监事、董事会秘书等企业高管角度，解答企业在改制设立股份公司、境内外融资上市、并购重组、公司治理、规范运作等各项业务中，怎样把握好相关法律、法规，解决日常工作中遇到的各类实际问题，及时向公众披露信息，保护好投资者利益，规避和防范企业风险。本书严格以《公司法》、《证券法》、《会计法》、《股票上市规则》、《董事会秘书手册》等政策法规为指引，并引用大量案例，帮助读者了解和把握不同角色所拥有的责、权、利及法规边界，让想上市的企业明白如何上市，已上市企业知道如何加强监管、进行内部控制，面临困境的上市公司如何规避退市风险。作为企业高管，深知自已不能触及的法规底线，让自已及所在企业能安全行驶在资本市场的高速公路上。为了推动本土管理咨询业的发展，北大纵横管理咨询公司结合多年来为客户提供过的近千个成功的管理咨询案例，把向企业各个阶层人员提供的系统、实用、专业的培训服务结集出版。一方面强化企业人员理念、优化企业人员能力；一方面供咨询从业人员借鉴学习，提高为客户服务的能力。本书特色 1．“全景式展现、组合式快餐”，适合快节奏的企业高管人员阅读；2．本书案例丰富，针对性强，是在校MBA必读的课外书；3．揭密上市公司，引导广大股民理性投资；4．北大纵横管理咨询丛书品牌；5．作者曾任大学教师、上市公司高管和管理咨询专家，在管理理论、管理技术和管理实践等三个层面都有所建树。章节简介第一章为何上市引言　　股市有一夜暴富之谈，而企业上市历程却是一步一个脚印，“千里之行始于足下。”每个环节都必须依照相应的法律法规要求审计与规范运作，上报中国证监会核准上市后才能向证券交易所申请公开发行股票上市。本章首先介绍企业上市的意义及成功上市的案例，同时又透过不想上市的企业案例来换个角度看问题，说明上市不一定是企业的唯一选择。经过企业上市论证，已具备上市条件的企业如何推动企业上市？IPO上市流程有哪些？本章分三节阐述主题，即：第一节、上市论证；第二节、推动企业上市；第三节、IPO上会核准工作流程。本章要点　　上市是催生千万、亿万富翁的摇篮，新东方、阿里巴巴都上市了。娃哈哈集团有限公司不想上市自然有他坚持的理由，都是择其善者而从之。本章主要关注以下几点：一、企业必须对上市或不上市进行可行性论证，做出正确判断，形成公司决策；二、正确理解企业上市的意义；三、了解IPO上会核准的基本工作流程。思考题1、你的企业想上市吗？为什么？2、证监会股票发行核准的基本程序有哪些？3、如何推动企业上市？第二章上市操作引言　　董事长是企业上市决策者，董事会秘书是具体工作操作者。企业经过反复严格的上市论证后，选择了上市，就要立即制定上市规划，聘请财务公司及中介机构指导帮助进行股份制改组工作。公司治理、规范运作是企业上市前必须重视的，依法建立健全股东大会、董事会、监事会，独立董事制度，企业相关机构及管理人员都能够依法履行其职责。　　本章分五节阐述，即：第一节、企业上市准备阶段；第二节、企业股份制改组阶段；第三节、股份制改组后如何规范运作；第四节、股份有限公司运行及上市申请；第五节、走近中国创业板。本章要点　　依法设立股份公司，完善发行人的主体资格，加强股份制改组后的公司治理和规范运作，准备上市申请材料。本章主要关注以下几点：一、股份制改组及发行人主体资格；二、民营企业IPO需要关注的问题；三、证监会发审委的职责及审核过程。思考题1、发行人的主体资格是什么？2、如何理解董事会秘书的职责与定位？3、上市准备中什么最重要？第三章中介机构引言　　企业股份制改组上市要聘请具有从事证券相关业务资格的会计审计机构、资产评估机构、律师事务所以及主承销商等中介机构进场共同完成运作过程。中介机构的水平高低关系到企业能否顺利完成股份制改组、正常进入上市发行通道，以及上市后的公司治理、规范运作、再融资等等系列具体事项。那么与什么样的中介机构合作对企业来说即省心又省成本，达到效率最大化，这确是是难以回答的问题。但是，企业在接触中介机构前必须首先了解其工作职能及对整个企业股份制改组上市过程中所负的责任和义务，如果可能的话，尽量查访所选择的中介机构曾经做过的企业案例，考察其与本企业是否匹配。　　企业决定聘请的中介机构要审慎调查其服务对象，券商将召集所有中介机构参加分工协调会，就发行上市的重大问题，如股份公司设立方案、资产重组方案、股本结构、财务审计、资产评估、土地评估、盈利预测等事项进行讨论，并及时向企业提出整改意见，协调会将根据工作进展情况不定期召开。　　根据中国证券监督管理委员会《关于拟发行股票公司聘用审计机构等问题的通知》规定：拟申请发行股票的公司，设立时应聘请有证券从业资格许可证的中介机构承担验资、资产评估、审计等业务。若设立聘请没有证券从业资格许可证的中介机构承担上述业务的，应在股份公司运行满三年后才能提出发行申请，在申请发行股票前须另聘有证券从业资格许可证的中介机构复核并出具专业报告。本章分三节阐述，即：第一节、会计师；第二节、券商；第三节、律师。本章要点　　企业上市的整个过程是离不开中介机构的努力的，与中介机构的良好合作是成功的基础，选择好了就能事半功倍。本章帮助读者了解中介机构的工作内容与工作程序，还介绍了券商的分类标准，重点在于企业对所选择的中介机构曾经做过的上市案例进行考察，看其与本企业是否匹配思考题1、如何理解券商及中介机构在上市过程中的作用？2、企业与中介机构的配合应关注哪些方面？3、会计师在股份制改组中重点关注什么？第四章改制上市中的制度设计引言上市是催生千万、亿万富翁的摇篮，新东方、阿里巴巴的高管们之所以一夜暴富，因为他们有企业期权，上市后是可以变现的。对企业董事、监事及高级管理人员进行的股权激励是改制上市中的一项重要制度设计。企业不想让控制权转移，就要考虑制定反收购策略，在公司建章立制中明确规范相关措施。　　本章共分三节，即：第一节股权激励制度设计；第二节收购与反收购制度设计；第三节上市前的建章立制。本章要点　　股权激励制度的设计关系到企业吸纳人才、保护一批优秀职业经理人利益，真正发挥员工积极性稳定企业队伍而采取的重要措施。本章通过案例介绍，告诉读者对股权激励制度的设计重点是可操作性，让受益者能兑现期权。　　收购与反收购就是争夺企业的股权及控制权，重点是反收购的策略及方案设计。　　建章立制的重点是，加强企业内部控制制度，以案例参考说明内部控制制度的重要性。思考题1、如何进行企业股权激励制度的设计？2、上市前的建章立制具体包括哪些？3、企业内部控制主要包括哪些方面？第五章首次公开发行股票事项引言　　企业在上市前的准备工作中，以董事长为首的董事、监事、董事会秘书等企业高管所扮演角色过程中都承担了相应的责任和义务，面对各种不确定的变数，他们所付出的努力和辛苦是无以言表的，当首次公开发行股票的申请获得中国证监会核准后，过去的一切都以成功的喜悦来填补，为早日看到自已千辛万苦换来的公司股票在证券交易所正式挂牌上市交易，他们又奔忙于证券交易所，提交上市申请文件、确定发行价格、准备证券发售与承销等具体工作。　　本章共分三节，即：第一节上市文件准备；第一节上市文件准备；第三节证券发售与承销。本章要点　　企业上市前的工作到本章，就算大功告成了。大喜之后还要把握好以下事项：一、企业正式聘任的董事会秘书应准备股票上市前五个交易日内媒体披露文件；二、股票发行价格的确定；三、公开推荐活动中，企业高管出席人员主要包括公司董事长、总经理、财务负责人、董事会秘书、主承销商的项目负责人等；四、主承销商应当承担的责任，履行相关义务。思考题1、如何确定股票发行价格？2、向证券交易所递交申请股票上市文件包括哪些？3、企业应如何配合证券发售与承销工作？第六章上市前如何进行资本运作引言　　企业上市的目的之一便是融资，增强企业资本运作实力。企业资本运作的实质不外乎是把企业内部的存量资产进行整合和优化，与外部资本市场接轨，产生新的资本资源，对企业的资产进行剥离、置换、出售、转让等，从而形成企业资产证券化、企业改制股份化或者原有企业注销更名新主，以此改善企业资本结构或债务结构。融资是企业资本运作的动力源之一，但不是任何一家企业都会在资本运作中获得园满成功，因为资本运作不是一种荣誉、一项慈善，它始终是在商业规则下进行。只有在具备一定条件下资本运作才可能应运而生，比如：甲方有项目、或有资产（包括无形资产）、或有技术、或有人才等，就是没有资金，而乙方正握着资金找投向，这好可以撮合成交；还有一种方式是，一企业正在增资扩股改制上市，希望有人入股加盟，而另一企业也想战略投资作股东，如此等等，资本运作的契机便随缘而至。　　资本运作的方式是多种多样的，不论一概而论，必须根据企业具体情况选择其相应措施。比如发行股票、发行债券(包括可转换公司债券)、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购(减少注册资本)，企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。　　本章共分四节，即：第一节转增股本；第二节配股和增发；第三节缩股、分立、换股；第四节通常采用的资本运作模式。本章要点　　企业上市前的资本运作方式很多，选择对企业适用的操作模式。本章重点介绍了企业通常采用的资本运作模式及案例，既保护股东利益，又不影响企业上市前途。思考题1、企业上市前的资本运作模式有哪些？2、你的企业适合哪种融资模式？3、配股、增发的基本条件及操作程序？第七章融资工具引言企业常常因资金短缺而急于上市，其实上市前的融资途径和操作工具也是很多的，有些机构投资者还专门盯着上市前的企业进行股权投资，希望一年左右能够获得上市公司股票而变现退出，实现超额回报。即使没有遇上战略投资者，企业仍然可以通过发行企业债券、公司债券、短期融资债、定向私募等方式实现企业融资。本章共分五节阐述，即：第一节发行债券；第二节短期融资券；第三节保理业务；第四节套期保值；第五节私募基金。本章要点企业上市前的融资工具中，采用定向私募或股权投资的方式是比较简单的，发行企业债等的审批手续多，时间长，毕竟是债权债务关系，企业必须到时还本付息，而股权投资及私募基金的退出机制灵活，上市后一切都解决了。本章要点，帮助读者了解各种融资工具的性质及操作程序，选择适合的融资工具。思考题1、如何利用融资工具帮助企业融资？2、私募及私募基金有哪些优势？其组织形式有几种？3、发行短期融资券的基本条件及程序？第八章信息披露引言上市公司与非上市公司相比，最大的区别之一就是信息披露，因为有严格的信息披露规定，企业透明度提高，上市公司就不再神秘了。而且，董事长或总经理是实施信息披露事务管理制度的第一责任人，上市公司董事、监事、高级管理人员应当保证信息披露的内容真实、准确、完整，没有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。不能保证公告内容真实、准确、完整的，应当在公告中作出相应声明并说明理由。本章共分三节，即：第一节首次公开发行股票的信息披露；第二节未履行信息披露义务会受到哪些处罚；第三节应当重点披露的事项及提交的文件。本章要点根据《股票上市规则》要求，信息披露工作是细致严格的，董事会秘书作为具体事务的承办人，重点把握的是：一、哪些信息需要及时披露；二、关联交易的审议程序和披露；三、应当披露的交易事项有哪些；四、未履行信息披露义务会受到哪些处罚。思考题1、董事会秘书在信息披露工作的职责是什么？2、首次公开发行股票的信息披露基本规定有哪些？3、关联交易公告应包括哪些主要内容？第九章特别处理及终止上市对上市公司实行特别处理，说明公司已经出现财务状况异常或者其他异常情况，警示投资者规避投资风险，判断公司前景，以免投资权益可能受到损害等。公司未能在法定期限内披露已消除风险隐患，企业尚未恢复正常经营活动，财务状况也未扭转，公司股票就会面临终止上市。本章共分三节阐述，即：第一节特别处理；第二节终止上市；第三节股份转让。本章要点如果公司股票已经被暂停上市，能选择的道路只有两条，一条是积极努力，在法定期限内改变公司状况，达到恢复上市标准，申请恢复上市；一条是放弃，积重难返，终止上市。董事会秘书在此工作期间，除了满足股东的知情权，及时信息披露，还要尽最大努力在董事会领导下，促使董事会及公司高管为挽救公司生命积极纠错，同时得到监管部门及中介机构的支持，采取有效措施扭转局势。工作重点就是规避退市风险，并在法定期限内消除退市风险隐患，促使企业恢复正常经营活动，让公司转危为安。思考题1、特别处理与终止上市的一般规定有哪些？2、如何规避退市风险？3、当公司出现什么情形时，其股票会暂停上市？第十章并购重组　　上市公司要做大做强，通过并购重组的资本运作手段来实现，是比较常见的，上市公司的董事、监事和高级管理人员在重大资产重组活动中，应当诚实守信、勤勉尽责，维护公司资产的安全，保护公司和全体股东的合法权益。　　本章共分四节阐述，即：第一节重大资产重组的鉴定；第二节上市公司重大资产重组后发行新股或公司债券；第三节上市公司收购；第四节重大资产重组的程序和信息披露。本章要点　　并购重组的实质就是对企业资源的重新配置与优化、达到有效控制成本、降低负债、保护所有者权益、规避财务风险等等，这些具体工作是可以通过多种方式与资本运作的手段来进行的。本章要点：一、重大资产重组的鉴定标准；二、上市公司进行重大资产重组，应当由董事会依法作出决议，并提交股东大会批准；独立董事应当对重大资产重组及评估机构结论单独发表意见；三、重大资产重组的程序和信息披露原则。思考题1、上市公司在重大资产重组工作中应规避哪些风险？2、如何对上市公司收购、重组等活动进行信息披露？3、试举出你所熟悉的上市公司并购案例，并分析成功的关键点及决策细节。第十一章上市公司治理　　公司治理，就是对公司的各个参与者的责任、权利、义务三者关系的确认，比如董事及董事会、监事及监事会、上市公司高管、股东及股东大会等与其他利益相关者之间的相互关系、规则、制度及运作程序。　　公司治理的原则包含着诚实、正直、信任、开放、取向、责任感及可靠性、互相尊重及对组织的承诺等要素。　　上市公司治理最重要的是董事与管理阶层如何建立公司治理的实用模式，为其它公司参与者提供可以依据的价值参考，并且能够有效的定期评估它的有效程度及量化指标。尤其是，高级行政人员所表现出的优良品格、诚实、有道德，在面对利益冲突及透露财务报表中敏感信息的时候，能够保持自律、规范、言辞严谨等工作习惯。　　吴敬琏认为公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自权力、责任和利益，从而形成三者之间的关系。　　林毅夫认为，“所谓的公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排”，并随后引用了米勒（1995）的定义作为佐证，他还指出，人们通常所关注或定义的公司治理结构，实际指的是公司的直接控制或内部治理结构。　　李维安和张维迎都认为公司治理（或公司治理结构）有广义和狭义之分。李维安认为狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理；广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利益关系。张维迎的观点是，狭义的公司治理结构是指有关公司董事会的功能与结构、股东的权力等方面的制度安排；广义地讲，指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配这样一些问题，并认为广义的公司治理结构是企业所有权安排的具体化。　　根据新《公司法》第八十二条规定，股份有限公司章程中应当载明董事会议事规则和监事会议事规则。两大示范规则将为上市公司公司治理及制定或者修改各自的董监事会议事规则提供导向性意见。　　《董事会议事示范规则》共32条，《监事会议事示范规则》共19条，分别重点规范了董事会和监事会的会议通知、召集和主持、出席、提案的提出和审议、表决方式、决策程序、档案管理等事项。　　其中，《董事会议事示范规则》要求，董事会会议应当有过半数的董事出席方可举行，有关董事拒不出席或者怠于出席会议导致无法满足会议召开的最低人数要求时，董事长和董事会秘书应当及时向监管部门报告。董事因故不能出席会议的，应当事先审阅会议材料，形成明确的意见，书面委托其他董事代为出席。但是，在审议关联交易事项时，非关联董事不得委托关联董事代为出席；关联董事也不得接受非关联董事的委托；独董不得委托非独董代为出席，非独董也不得接受独董委托；董事不得在未说明其本人对提案的个人意见和表决意向的情况下全权委托其他董事代为出席；一名董事不得接受超过两名董事的委托。在决议形成方面，规则强调，董事会根据《公司章程》的规定，在其权限范围内对担保事项作出决议，除公司全体董事过半数同意外，还必须经出席会议的三分之二以上董事的同意。　　此外，《董事会议事示范规则》还对利润分配作了特别规定，即董事会会议需要就公司利润分配事宜作出决议的，可以先将拟提交董事会审议的分配预案通知注册会计师，并要求其据此出具审计报告草案。董事会作出分配决议后，应当要求注册会计师出具正式的审计报告，董事会再根据注册会计师出具的正式审计报告对定期报告的其他相关事项作出决议。　　《监事会议事示范规则》大多参照《董事会议事示范规则》的有关条例编制。　　两大示范规则进一步规范上市公司董事会议事方式和决策程序，促使董事和董事会有效地履行职责，提高董事会规范运作和科学决策水平方面起到了推动作用。同时，也有益于促使监事和监事会有效地履行监督职责，完善公司法人治理结构。本章共分五节，即：第一节董事会议事示范规则；第二节股东大会议事示范规则；第三节监事会议事示范规则；第四节内部控制；第五节独立董事。本章要点　　上市公司治理最重要的是董事与管理阶层如何建立公司治理的实用模式，为其它公司参与者提供可以依据的价值参考，并且能够有效的定期评估它的有效程度及量化指标；充分有效地发挥独立董事在上市公司的作用；加强上市公司内部控制是为了保证公司战略目标的实现，对公司战略制定和经营活动中存在的风险予以规避和管理，并在相关法规制度下实施公司计划。思考题1、如何发挥独立董事的作用？2、上市公司怎样建立内部控制体系才能有效运作？3、三会议事规则有哪些？第十二章股权激励　　股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。是上市公司建立、健全激励与约束机制，加强公司治理的有效措施，其主要法律依据是《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》及其他有关法律、行政法规的规定。　　本章共分三节，即：第一节股权激励的规定；第二节股权激励种类；第三节股权激励实施程序和信息披露。本章要点　　股权激励的对象是上市公司董事、监事、高级管理人员、核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工。本章重点就是股权激励实施程序和信息披露，借鉴案例参考。思考题1、股权激励的实施过程主要包括哪些环节？2、股票期权行权价格是如何确定的？3、股权激动政策对上市公司的规范运作与持续发展产生哪些方面的深远影响？第十三章上市公司再融资上市公司对再融资的类型及融资方式具有相对宽松的选择权，根据资金用途，核算融资成本、融资时间周期、评估融资风险，不论是发行新股还是发行债券等，都要考虑其是否具备可操作性，每一项融资计划都要按规定履行审批程序，完成信息披露义务。本章共分八节，即第一节融资类型与比较；第二节上市公司发行新股；第三节上市公司发行可转换公司债券；第四节公司债券发行；第五节金融债券的发行；第六节企业短期融资券的发行；第七节证券公司债券发行；第八节资产支持证券。本章要点上市公司再融资的目的是想做大做强企业，打造成为行业龙头，或在国际竞争中谋得霸主地位。做为上市公司董事长或企业高管，在策划再融资时，首先要弄清楚的是募集资金用途，融资理由的可证性，融资方案的可操作性；把握好企业的产业方向、产品结构、市场调查数据等；如果不懂融资规则，盲目扩张、现金为王，以为能融资就是成功；没有明确的资金使用计划及可行性论证，贪大求全，多元发展，四面开花，导致资产收益低下，盈利能力不高，投资损益大，最后的结果必将损害企业根本利益。思考题1、上市公司再融资的目的及规则是什么？2、公司债券发行的基本条件及程序有哪些？3、请具体说明配股、增发新股的基本条件及操作过程？第十四章年报解读与编制上市公司财务总监及董事会秘书，在新旧准则衔接和实施过程中，解读和编制上市公司年报时，应遵照新《企业会计准则》、《中国注册会计师审计准则》原则，按照证监会制定的《公开发行证券的公司信息披露规范问答第7号———新旧会计准则过渡期间比较财务会计信息的编制和披露》的规定执行。本章共分四节，即第一节年报的基本内容与披露规则；第二节财务报表；第三节合并会计报表；第四节审计报告。本章要点上市公司编制年报中，要处理好上市公司在新旧准则衔接和实施过程中的疑难问题，遵守新《企业会计准则》及“证监会公布新修订的上市公司年报准则”要求，重点把握：一、年报披露包括的基本内容；二、三大会计报表的编制规则；三、审计报告的分析与处理。思考题1、如何理解年报披露规则？2、新准则下的董事会报告包括哪些主要内容？3、如何从审计报告中解读企业未来发展趋势？第十五章境外融资引言境内企业常常以为境内融资难度系数大，如融资渠道少、资金少、政策支持少、上市门槛高、程序多、时间长、效率低等；而认为境外融资优势多，如资金资源多，上市规则简洁明确，没有行政审批和人为干扰，成本可控性好，纯市场化操作，上市时间和融资效果可以预期，上市团队专业性强配合程度高，融资周期短，境外上市还可以提升企业的国际地位，容易得到中外政府的双重支持等等。所以，到境外融资也成为企业愿意尝试的一种方法和募集资金的途径。本章共分三节阐述，即第一节战略投资；第二节私募融资；第三节基金。本章要点企业境外融资主要把握以下几方面：一、境外融资规则与融资程序；二、定向募集与公募的区别与利弊分析；三、西方国家的基金种类与管理模式。思考题1、新股发行中引入战略投资者对企业融资有什么好处？2、境内企业到境外融资的成功优势主要表现在哪些方面？3、私募融资主要针对哪些企业可操作性强？第十六章境外上市引言中国企业选择境外融资上市一般容易选择香港、新加坡、英国、美国、日本、韩国等地市场，主要考虑因素：企业行业偏好、上市标准、发行效果、股票流通性、上市费用和维持费用、法定信息披露的基本要求、中介机构的匹配、政策风险、财务风险、企业决策风险等。 2008年初，美国《时代杂志》，在封面故事《三城记》中，编者创造一个崭新英文名词：Ny-lon-kong(纽伦港)，这个崭新的名词，代表着纽约、伦敦与香港三个国际大都会，各居地球一方，已构成今天世界最繁荣的金融网络中心，因此，纽伦港成为全球化时代中的成功代号。境外上市的目标市场无疑首选纽伦港。本章共分八节，即第一节境外上市的基本规定；第二节上市方式；第三节香港证券市场；第四节英国伦敦证券市场；第五节美国证券市场；第六节新加坡证券市场；第七节韩国证券市场；第八节东京证券市场。本章要点中国证监会对境外上市的规定及审批程序，拟境外上市企业首先掌握公司申请境外上市的申请条件、审批程序、上市方式等；熟悉香港、新加坡、英国、美国、日本、韩国等地市场的各项规定及上市流程、成本费用、上市时间，分析企业自身状况，选择境外上市地，聘请财务顾问和中介机构。思考题1、熟悉境外上市与境内上市规则，试问你所在企业选择上市地需要考虑哪些因素？2、纽约、伦敦、香港等地证券市场各有哪些特点？3、如何推动境内中小企业上市？作者后记开好车的原则有两条，一是懂交规；二是踩杀车。运作企业的决策者同样需要熟悉法规，保持良地反应速度，对企业应激事件采取果断制动措施。作为企业及上市公司顾问，自已首先要把现行政策及法律法规汇编在大脑里，融入到实践中。根据对客户的调查研究作出诊断确认，提供可参考的解决方案，凡是必须做到有法可依、有据可查，让客户不但知道为什么，还要内化于心，操作才行之有效。编写证券类教材最早起于1995年底，当时我奉命赴西藏大学援藏任教，在经管系教授《证券学》专业课程，那时国内正规教材还较少，学生手上就一本中国人民大学出版社于1994年5月出版的陈共老师编著的《证券学》教程。为满足教学需要，我便开始编写证券学类补充教材。 1998年援藏期满回内地后进了国内一家综合型大证券公司从事证券业务，并为当地电台、电视台、经济报等媒体作证券节目策划、撰稿及股评。尔后又加盟北京一家IT企业集团，任沪上市公司董事、董事会秘书等工作，承受了作为上市公司高管的责任与压力。伴随着中国证券市场的成长，亲身经历了在任上市公司的兴衰成败，由于长期从事证券类专业及企业顾问工作，让我沉淀了一些比较实用的企业高管培训教学素材。笔者认为，企业顾问的最高境界，不是去指挥或替代客户操作，而是引导帮助客户自我反思，自我探索，顿悟出问题产生的源头及根治办法。北大纵横管理集团的定位是，做“中国管理咨询业的先行者和领导者”。为尝试建立新型的“会计师+律师+心理咨询师+企业管理咨询师”四维一体的企业顾问模式，深入研究企业高管群体的思维模式及行为动机，2004年，再次选择第二专业，进中科院心理所研读心理学专业，运用管理心理学、人事心理学、咨询心理学等专业知识，专注企业高管群体的心理研究。经过几年咨询工作发现，许多公司高管当公司面临风险时出现严重的心理危机，原因往往很简单，就是高管人员对现行政策及法律法规不重视、吃不透造成的。他们在与监管部门沟通、选择中介机构、面对媒体报道等等感到很被动，缺乏信任与理解。有的企业领导人喜欢自驾企业快车，全速行驶不看路标，硬闯“红灯区”，被罚出局后才痛心疾首，悔之晚亦。在我任职上市公司高管及董事会秘书期间，得到了上交所领导及上市部杨金钟老师、王东勋老师、方建菁老师、李维友老师、袁怀中老师等的专业指导，他们有着深厚的专业修养并坚持严格规范的监管原则，同时又不吝给上市公司无微不至的人文关怀，让我获益匪浅，一直心存感激。正当上海证券交易所热烈庆祝建所十五周年大庆之际，我却在上市部为拯救一家因连续三年亏损，后一年度仍无主营业务收入频临退市边缘的上市公司，在监管员指导下忐忑不安地修改及补充恢复上市申请文件。离开清华大学校门白手起家的上市公司董事长在接受上市委员会专家聆训时，陈述自已十余年创业上市经历漱然泪下，曾经的成功与辉煌，“东方之子”、“朝阳产业”、中国证券市场“十大牛股”之一等，就因对公司治理及规范运作等政策法规把握不当导致操作上的严重失误，酿成不堪收拾的残局，就象含辛抚育十余岁的孩子病入高肓即将离去，作父亲的无回天之术，只能祈求奇迹发生，内心滴着血而又欲哭无泪，在场的上交所领导及专家委员都为之挽惜，但也爱莫能助。融资、上市，能使企业进入扩张发展的高速路。但是，上市公司从挂牌之日起就要不折不扣完成监管部门的规定动作，尽量不做少做自选动作，运用法律法规保护自已，“自助者天助之。”上市公司的命运就把握在每位企业高管的手上，成败乃一念之差。当此书稿编著落笔之时,虔诚感激中信出版社及彭锦华老师、陈尧坤老师、谢清平老师、许志老师。出版社副总编彭老师多次与我深刻交流，讨论章节架构体系设计、素材筛选、案例提炼等，始终强调书稿的操作适用性、读者至上原则。中信公司人事教育部陈尧坤处长在百忙中为我审稿时提出中肯的修改意见，指导我在“企业上市后运作”编著中的关注要点。最后，我不得不致谢的是北大纵横管理咨询集团合伙人张伟先生、文建波先生和媒体部的崔军萍小姐，他们为编著这本书，忙里忙外尽心尽力，让我温暖倍至。作为企业顾问，我所敬仰的北大纵横管理集团首席合伙人王璞先生，他首倡的中国企业咨询理念及实践观是我编著此书的指导思想。如果此书能为已上市公司及拟上市企业发展尽微薄之力、能为董事、监事、董事会秘书等企业高管快速准确了解企业上市前后的相关法规要求提供实用参考，提高工作效率，节省时间成本，那将是笔者的最大心愿与满足。
高星级酒店绩效管理实务

中信出版社丛书主编：王璞　作者：王凤生特别策划：熊浩内容介绍近年来，作为旅游业的支柱产业，酒店业得到快速和健康的发展，同时，也面临越来越激烈甚至残酷的竞争环境。因此，在极具特殊性的酒店行业中深入探讨、研究绩效管理是份十分具有挑战性和充满无穷乐趣的事业。本书作者在酒店行业工作了十八年，早些年主要从事客房、前厅、餐饮等部门的对客服务和管理工作，近些年主要是潜心于研究、实践人力资源开发与管理尤其是绩效管理工作。所以作者能从直线部门、人力资源部门和酒店高层管理者不同的角度来看待、实施绩效管理，相信凝结作者十多年酒店经营管理经验、智慧和心血的这本书，能很好地帮助酒店开展绩效管理工作，走出绩效管理的误区，真正达成酒店的战略目标。主要特色 ◆内容全面、新颖、系统。本书涉及绩效管理的各个领域、流程，强调绩效管理的系统与结构，从战略的高度充分论述了酒店为什么做绩效管理？绩效管理是什么？绩效管理的制度和流程是什么？绩效考评方法有哪些？如何选择适合本酒店的绩效考评方法？怎样考评员工的态度和能力？绩效结果如何应用？绩效管理有哪些误区及如何避免？全书思路明晰，流程清楚，内容丰富、全面。 ◆重点突出，特色明显。本书介绍了各种先进的理论工具和适用方法，具有较强的理论性和前瞻性。绩效管理中，绩效考评是一个重点，本书介绍了15种绩效考评方法，特别是详细论述了几种越来越多地被使用的考评方法，如：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）。再比如，如何考评员工的态度、能力是酒店经常遇到的共性问题，本书作了详细的分析和方案指点。 ◆通过大量案例、表格来拓展国际性视野。书中引用了国际优秀酒店与绩效管理相关的大量的案例、表格、资料，希望帮助国内的酒店跃上一个新的台阶。在此，对这些国际酒店及度假村表示衷心的感谢。 ◆理论联系实际。绩效管理是一门实践性极强的工作，因此，本书不仅论述了必备的理论知识，更注意阐述高星级酒店中一些成功的实际操作，以帮助酒店各级管理者和员工更全面地理解绩效管理的理论方法、实际操作，提升绩效管理水平和绩效执行力，形成酒店独特的绩效管理制度和体系，逐步培育酒店特有的绩效文化。专家推荐本书系统地研讨了酒店，特别是高星级酒店绩效管理的最具体最重要的课题，可以说是一本以酒店多种品牌的内在生存规律为研究对象的富有创新性的专著。 ———武汉华美达天禄酒店总经理肖川本书最重要的是将KPI和BSC等最新的科学方法，用于酒店绩效管理系统中，既解决了战略层面的虚无，也在战术层面提供了可操作的方法。 ———《新博亚酒店丛书》主编姜玲本书应该是中国酒店业第一本以全新的方式系统阐述绩效管理的专著。 ———北京京瑞酒店管理公司、京瑞国际酒店总经理戴四红本书提供了可借鉴、学习、研究的种种案例、操作方法，酒店要得到长期、稳定的发展，有心人应当可以从本书里找到答案。 ———北京第二外国语大学教授谷慧敏透过本书可以看到很多外资国际品牌的高星级酒店有关考评、绩效、企业文化等方面的缩影，难能可贵的是作者能理论联系实际，相信本书的出版、发行将会为中国酒店业的发展做出更大的贡献。 ———北京长安假日酒店总经理李刚 “ServiceinChina”是中国产业的新一波浪潮，酒店和酒店管理在服务行业中首当其冲。本书是酒店管理人员及任何关心企业长远发展的人士的必读之书。 ———温德姆国际酒店集团培训、质检及组织管理总监 SophiaKoch
新编战略管理咨询实务

中信出版社主编：王璞　作者：马瑞民出版日期：2008年8月内容介绍本书属“北大纵横管理咨询”系列。本书作者认为，中国企业在战略上有创新，缺总结。在战略管理上则非常薄弱，亟待加强。本书在2003年出版的北大纵横管理咨询系列丛书《战略管理咨询实务》一书的基础上进行了修订，内容更加充实，体系更加完善。本书内容脱胎于西方战略管理体系，又有较大的突破。内容由战略理念、战略概念、战略制定、战略实践、战略风险、战略实施、企业家、战略分析、战略咨询、战略案例、战略工具等十四章组成。本书采取理论与实践相结合的方式，总结了国内外战略理论的概念及分类、我国企业战略管理的理论与实践、我国典型企业的战略成败得失、咨询公司如何管理战略项目等。主要特色 ◆强调思考。本书重新划分的战略管理的内容，更为全面地展示给读者战略与战略管理的全貌。特别是通过战略思维篇，使读者从中、西方两个角度，军事和企业两个维度来思考战略。◆强调实用。本书对战略分析着墨较多，书用有大量的分析方法，包括外部分析、内部分析、总体分析等等，对读者而言是一部很好的工具书。◆强调现实。战略实践篇分析了国有企业、民营企业、家族企业、中小企业、外资企业的战略。这在一般的战略管理书籍中还是第一次。◆精选了大量企业和企业家的案例，特别是中国企业的案例，让读者通过案例而不是定义来学习战略。目录第一章战略思维一、综述二、战略的定义三、战略的5P观念四、咨询公司对战略的理解五、战略范式发展的四个阶段六、十大战略学派七、认识和学习战略八、战略与其他管理职能的关系九、战略思维十、战略思维的误区十一、文化学派十二、中国传统文化对战略的影响第二章战略体系一、战略分类二、经营战略三、总体战略四、竞争战略五、职能战略六、品牌战略七、资本运营战略八、蓝海战略九、创新战略十、利基战略十一、战略联盟第三章战略管理一、战略管理的内容综述二、组织战略会议三、并购管理四、信息管理及行业研究五、投资管理六、战略管理职能、组织与人员第四章战略分析一、外部环境分析二、PEST分析三、市场分析四、行业与竞争分析五、企业内部分析六、综合分析第五章愿景目标一、企业愿景二、企业使命三、战略定位四、战略目标体系五、战略陈述六、企业愿景、使命、战略目标的关系第六章战略规划一、战略规划的理论基础二、战略规划的实践三、咨询公司制订战略规划过程四、战略规划报告结构五、战略报告制定要求六、战略决策第七章战略实施一、战略实施二、组织结构与战略三、战略结构学派四、战略执行态度五、年度经营计划六、全面预算管理七、企业文化对战略的支持八、企业权力学派九、执行力十、上市第八章战略控制与评价一、战略控制二、预算控制三、集团管控四、战略评价五、平衡计分卡六、绩效管理第九章企业家一、什么是企业二、领导理论三、商人、企业家、经理四、企业家精神五、企业家领导艺术六、中国企业家七、中国企业家案例第十章战略实践一、综述二、国有企业的战略三、民营企业的战略四、中小企业的战略五、家族企业的战略六、外资企业的战略第十一章战略咨询一、管理咨询概论二、战略咨询内容三、战略咨询项目前的准备四、战略咨询项目入场后的工作五、战略方案制定六、辅导与培训七、售后服务八、项目总结第十二章战略风险一、企业面临失败的风险二、企业面临的风险分析三、战略风险四、危机五、内控管理第十三章战略案例一、概述二、咨询公司案例三、中国最受尊敬企业四、中国企业500强五、中国民营企业500强六、国内企业战略案例第十四章战略工具一、咨询研究的主要方法二、战略工具专家推荐改革开放三十年来，中国民营企业沉沉浮浮。有的已走向世界，有的成为悲壮的历史。本书为广大民营企业家提供了思考生存与发展的精神食粮。 ——全国工商联副主席孙晓华书中大量来自咨询实践的案例为中国MBA提供了教材外的补充，对MBA具有较高的学习价值。 ——首任全国MBA指导委员会副主任曹凤歧教授中国企业的战略正从照搬西方企业的理论和案例向思考中国文化、结合中国本土实情转化，本书就是这样的代表，她结合了古今和中西，案例丰富，引人思考。 ——中国女企业家协会副会长、深圳市水务集团董事长于剑制定战略是企业家的首要任务之一，在市场经济越来越发达的现在尤其如此。本书通过案例的方式对主要的战略问题给出了思维方法和实用的分析，是一本不可多得的好书。 ——华立集团董事长汪力成好的管理文章同时具有理论高度和实践操作性，好书也一样。这就是一本对管理理论和管理实践高度融合的好书。 ——《中国企业家》杂志社长刘东华
人力资源管理工具与案例

机械工业出版社主编：王璞作者：项凯标等出版日期：2009年7月本书涵括了人力资源管理领域常用的工具，包括工作分析，岗位评价、岗位说明书、组织结构、招聘与素质测评方法、薪酬体系设计、绩效考评、人力资源管理制度等内容，汇集了大量知名公司(含著名跨国公司及国内知名企业)的真实资料以及北大纵横管理咨询公司的人力资源咨询项目报告，同时还包含了最新、最具操作性的人力资源系统、方案、样例。为从事企业管理的人员提供了一整套专家级的人力资源管理解决方案。本书适合于从事相关工作的企业职员、咨询公司工作人员使用，也可供人力资源管理专业的学生使用。作为一本人力资源管理实操工具书，即使新手上路，阅读本书也能帮您获得行家里手的成就。本书的优势在于：通过系统、实用和可操作的手法把管理工具在分门别类的基础上，做了一定的展开，并配以经典案例来说明，使读者对在人力资源管理过程中应该了解和具备的基本方法和技巧一目了然，即学即用，在实践中体会工具和方法的妙处。没有长篇大论的理论阐述，而是通过一个个具体实用的表格和真实案例来解析读者在实践中遇到的问题，提供解决方案。提供咨询，答疑和互动来解决读者遇到的实际问题，所有反馈问题给作者的读者都会免费得到专家指导和本书的操作工具及模板。...

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