北京HY置地房地产有限公司，是一家只有一百多人的房地产企业，每年销售额二十多亿元。公司前身是集团公司的房地产事业部，2007年随着业务的发展壮大，为了专业化发展，在原来房地产事业部基础上成立了集团全资的房地产公司。公司主要开发住宅项目，大部分的项目都是在边远三四线城市，比如江苏连云港，内蒙古海拉尔，云南瑞丽，福建南安等。公司规模小，地理分布广，人员差异大，内部管理不统一，企业运作效率低，项目进度管理经常拖期，项目质量参差不齐，项目成本经常超出预算控制，导致企业盈利较差。为此，公司聘请北大纵横管理咨询集团进行管理诊断，重点提升公司管理规范性，提高管理效率。

 

二、项目背景

随着中国宏观经济增长速度进入“七上八下”的年代，以及房地产调控政策的影响，房地产的销售量和销售价格均出现了下滑，房地产市场在调整中迎来分化，从“黄金时代”到“白银时代”，企业在寻找新的行业突破点。很多中小房地产企业倒闭，提升中小房地产企业的竞争力，降低企业成本，是当前房地产冬天气候下的重要手段和现实路径。

 

三、主要问题

北大纵横管理咨询集团项目组经过两周的诊断调研，发现这家成立了多年的中小房地产企业，存在较多的问题，核心问题聚焦在几个方面：

 

第一，管控界面不清晰。尤其在高层的管理方面存在的一系列的问题，比如说母公司和子公司间的今天的权限不清楚，导致在重大的项目决策的时候觉着比较慢，董事会和经营层的权限也不够清晰。

 

第二，组织设置不够规范。组织的设置和企业的战略、发展阶段不匹配，部门和部门之间的权责界面不够清晰，部门设置比较多，十二个人的总部，设立了七个部门，导致部门之间的协调工作量比较大，效率降低；岗位的设置也不够明确，导致部门招聘的数量、质量和要求无法把控，随意性强。

 

第三，流程缺失严重，流程控制不到位。公司内部显性流程少，有的只是一些简单的管理流程，靠的更多的管理习惯和经验；大部分业务流程基本处于废止状态，几乎不执行，导致内部运作比较慢；各项目公司的流程和表单不统一，总部审核审批标准难以统一；流程的控制点不明确，导致流程形式化，风险难以控制；比如，公司的报销流程，报销的额度和审批权限没有层次，董事长一支笔，导致董事长事事都要审批，占用了大量的时间。

薪酬。公司的薪酬已经有3年不调整，整体薪酬仅处于行业25%分位的水平，导致高端人才难以引进，优秀人才难以挽留，由于人员能力原因，导致大量项目进度延期，成本高企。

 

四、基本对策

 

在和客户进行充分的调研和沟通之后，北大纵横项目组进行使出了“三板斧”，对HY公司进行了管理规范化提升。

 

第一板斧：管控界面的梳理。管控着重理清三个层面的管理权限，第一层面即理顺集团和HY公司的权限，主要侧重重大投资决策和重要人事任免权限的划分；第二层面是明确HY公司董事会和经营层的权限，重点是根据公司法人治理结构，构建权责明确的法人决策机制，让董事会聚焦于公司发展战略和重大投资决策事项；第三层面是清晰HY公司和项目公司的管理界面，明确项目公司的各类事项的权限范围。从管控事项划分，主要涉及九大管控领域，包括项目拓展及论证、规划设计、成本管理，工程管理、营销管理、人力资源与行政管理、财务管理及资金控制、战略及经营计划、投资管理与资产处置。

 

第二板斧：组织调整。按照房地产的价值链，调整部门结构，将原来的七个部门合并成为五个部门，形成项目管理中心、成本控制中心、营销管理中心、财务部、行政人事部三中心两部门的组织架构。部门的职责清晰，基本没有交叉和空白。在此基础上明确岗位设置，根据公司近期项目情况和未来发展规划，提出岗位设置要求和定编方案。共设置23个岗位，34个编制，并在未来两年逐步满编，以满足公司项目建设需要。

 

第三板斧：流程优化。根据管控的要求，建立三级流程体系。流程体系按照内容分为业务流程和管理流程。业务流程按照价值链可以划分为项目拓展、规划设计、工程管理、成本管理、市场营销和物业服务六大版块。一共完成了118个业务流程的梳理，基本涵盖了业务运作中的方方面面。管理流程主要按照职能划分为战略计划、财务资金、人力资源、投资与资产、风险管控五大板块，共56个关键流程，涵盖了公司职能管理的各个方面。

 

五、实施效果

 

规范各层级权限。明确了集团、HY公司、项目公司各层级的管理界面，以及各个重大事项的决策权限，结束了以前那种混乱无序的状态，减少了不必要的沟通，降低了领导人的工作强度。

 

规范了组织设置。通过设立大部门的方式，部门数量减少，内部沟通更加通畅，部门壁垒有所降低；部门职责更加明确，推诿扯皮现象明显减少。岗位设置清晰，岗位职责清楚，岗位任职资格标准明确，人员招聘基本摆脱了以前那种随意、拍脑袋要人的现象。

 

提升了管理效率。通过系统性的流程建设，各类经营管理活动基本都变得有据可依，路径明确，标准清晰。尤其各项目公司统一了审批审核的流程和表单，减少了总部的审核审批时间。初步调查，新的流程执行后，各种审批决策时间比原来加快了约三分之一。

 

有效控制风险。由于建立了规范的流程体系，流程表单也比较完善，各种经营管理活动变得有据可查，各个流程环节的审核、审批标准较为明确，有效杜绝了过去那种无流程或有流程不依的现象，流程运作质量大大提升，关键环节的控制力度大大加强，有力地控制了企业风险。

 

（作者简介：樊勇，北大纵横管理咨询集团高级合伙人，中国人民大学MBA，十年企业中高层管理经历，八年管理咨询工作经验，在股权激励、风险管理、战略管理、人力资源等领域有较深造诣，具有系统的管理知识理论和丰富的企业管理咨询经验。曾为三十多家知名企业成功提供咨询服务。）