运营与智能制造研究院
北大纵横精益运营与智能制造研究院以“为客户创造价值”作为服务宗旨，致力于为企业提供全面系统的绩效解决方案，从企业经营的战略层面到企业经营的执行层面，乃至一线的现场管理，全方位帮助企业实现卓越绩效，构建企业运营的核心竞争能力。
基于“咨询顾问为客户提供的是绩效结果，而非制度报告”的理念，我们牢记“为企业提供绩效改善综合解决方案”的使命，推动企业的变革和成长！
我们的咨询价值包含两个方面：直接价值与间接价值。我们为上百家客户带来10倍以上的直接投资回报，大幅提升客户的盈利能力，直接提高生产效率、产品质量、交货期、库存以及成本等KPI的绩效表现；我们也通过搭建体系、培训与辅导实施技能转移，帮助客户建立持续改善能力，转变员工的观念与行为。
北大纵横精益运营与智能制造咨询项目平均达成的绩效改进结果：
北大纵横精益运营与智能制造咨询项目客户满意度：超过一半项目来自客户续单和推荐 
精益运营
如何管理生产资源是关系企业战略发展与企业竞争力的关键。精益运营管理就是面向生产资源的管理活动，通过精益运营管理设计并控制企业系统，优化运作流程，从而实现在产品或服务的生成过程中，有效利用人力资源、原材料、设备设施和信息，赢得成本、质量、服务和速度方面的竞争优势。
北大纵横精益运营与智能制造研究院以企业绩效的提升为目标，从战略、运营和管理支持系统三方面来转变促成，系统解决企业所面临的各类制造转型绩效问题。例如：
•生产运营缺乏中长期战略。
• 生产运营以自身需要为导向而非以市场客户的需要为导向。
• 生产运营系统追求个别部门的利益，而非整个系统的最大利益。
• 无法准确定义和识别创造价值的流程，资源配置根据部门需要而非流程需要。
• 生产运营流程、制度缺乏标准化，组织持续学习和改善能力欠缺。
• 业务流程混乱，运营效率低下。
• 企业浪费现象严重，成本居高不下。
• 品质系统不稳定、不完善，无法保证产品质量的一致性和可靠性。
• 产品质量单纯依赖检验，而非制造过程本身。
• 生产系统缺乏灵活性，难以满足交货期的要求。
• 产品库存过高，资金周转困难。
• 产品开发和生产周期长，对市场反应速度慢。
• 信息系统与业务流程脱节，成为一个个信息孤岛。
• 精益生产、标准化及模块化工作欠缺影响自动化导入。
• 生产流程、自动化设备以及信息系统各自为政，难以互相融合迈向智能制造。
北大纵横精益运营与智能制造研究院咨询专家针对国内企业普遍缺乏有效的管理工具的特点，将欧美和日本企业普遍实施并取得实效的管理工具和技术加以提炼和发展，结合我们在各个职能与行业领域的研究，成功应用于国内企业的管理实践当中。
北大纵横精益运营与智能制造研究院提供的精益运营解决方案包括：战略规划与运营、精益生产/服务、供应链管理、研发与设计、运作流程、运营绩效评估、现场管理、全面质量管理TQM、全面生产维护TPM、六西格玛、物流布局（Layout）规划设计等。
智能制造
“工业4.0”将彻底改变设计、制造、运营以及产品服务和生产系统。零部件、产品、机器和人之间的互联互动将使得制造周期和效率得到翻倍的绩效提升，个性化的大规模定制水平将达到一个全新的高度。 简单地说“工业4.0”就是制造的数字化和网络化，通过IT技术同制造技术的结合，创造智能工厂，使生产变得高度弹性化和个性化，提高生产效率及资源利用效率。 “工业4.0”把工业互联网、云计算、机器人融合在一块，缩短供货商和生产的时间，减少中间环节，提高整个效率，然后使得整个生产过程变得更自动、更自主、更有预测性。
北大纵横精益运营与智能制造研究院结合国际智能制造标杆和中国企业实践，开发了一套智能工厂的构建模型与方法体系，能够将精益生产、标准化、模块化、自动化和信息化进行有效配置和整合，避免相互之间的脱节，资源错配而造成低效运转，最终构建全新的生产流程和生产模式实现绩效的跨越式提升。北大纵横精益运营与智能制造研究院曾经花费一年时间为某知名企业成功打造了全新的全球标杆智能工厂，实现产能翻倍人员减半的战略目标。
北大纵横智能工厂模型：
1.生产智能：
在智能工厂生产布局与生产线设计的过程中，主要体现在工艺优化与生产设备自动化、线体一个流无断点、产线均衡化、换线快速、配件模块化等，适应小批量多批次的客户定制化、柔性生产模式。
2. 物流智能：
基于所有物料的PFEP分析，我们选择悬挂链、输送带、AGV、空中板链等方式建立立体复合配送模式，可有效降低物流强度超过一半，通过RFID技术等运用，全程监控物流配送状态，建立“大件空中走、小件AGV”的立体复合智能物流模式。
3. 控制智能：
由数据采集层、网络层、信息层以及控制层共同搭建起来的中央控制室系统，实时收集生产状态、设备运行、质量监控、物料配送等数据，提供数据分析和决策参考，提高生产现场监控的可视化水平与生产智能水平。
4. 绿色智能：
从人因工程角度，我们设计符合人体工学的工装器具；从心理学角度设计工厂运用色彩、车间照明与温湿度，设置了员工休息室、培训道场等人性化、绿色环保的管理设施，提高员工的作业舒适度，降低劳动强度，最终实现员工士气的提升。
成功案例
案例一：某合资机械制造公司精益生产咨询项目案例
1、客户背景 ：
某公司是一家中美合资的机械制造企业，以门业为主，涵盖汽摩配件、新型环保建材等多个产业领域的综合性集团。该公司在同行业中率先建立了产品技术研发中心，并按国家标准建立了实验室，相关产品均一次性通过美国“ITS”和英国“BS”标准检测。该公司经过长期持续的发展取得了丰硕的成果，但随着生产规模的扩大，一些矛盾也逐渐暴露出来，如品质不稳定、效率下降、库存过高、交货延误等，造成企业效益下滑、发展开始停滞不前。
2、问题所在 ：
管理诊断调研发现，该公司采用传统的大批量生产方式，产品生产流程不连贯，被人为分割为几个部门，各部门各自为政，沟通协调困难，产品配套率差，半成品库存庞大，产品生产周期长达25天，市场反应速度缓慢；生产线各工序负荷不平衡，存在多处瓶颈工序，严重影响生产效率；品质也不稳定，不良率居高不下，由此造成的返工和废品量大，成本高昂；另外为了保证交货要求，保持了庞大的库存，积压大量资金并产生过高的储存成本，库存过高的一个重要原因是由于模具换型时间长及搬运距离长而令生产批量过大。员工采取计件工资，只关心自己的产出，而对最终整条线的产出漠不关心，由于缺乏培训，员工技能不足，不知道如何改善自己的工作。针对当前所存在的问题，建议该公司系统导入精益生产管理模式。
3、变革思路 ：
针对该公司实际情况，我们设计了三个阶段来系统导入精益生产。第一阶段：以企业运营管理系统为重点进行诊断调研，了解当前的运营绩效水平及其问题的根本原因，制定6个月改善目标与行动计划。第二阶段：导入3个模块来实施，包括：组织与绩效管理体系优化、计划体系设计以及布局与精益流程设计。首先我们将精益理念构建到整个生产流程当中，建立基于客户价值实现的流程化组织，明确职责权限，建立精益导向的KPI指标和数据收集方式，以此测量、跟踪运营绩效并推动绩效的改进，并且，改革过去只针对个人的激励方式，改为针对团体与个人的激励方式，来有效引导员工的行为；其次建立客户需求拉动的计划体系，应用工业工程技术优化生产布局，缩短搬运距离，消除瓶颈工序，建立高柔性的单元生产线，实现连续生产，并且科学核算标准工时，进行生产线平衡设计，对生产系统的岗位、人员和设备进行合理配置。第三阶段：导入5S管理与看板控制、全面生产维护（TPM）以及全面质量管理（TQM）。具体包括建立现场管理的工作标准，完善设备自主维护和计划维护体系，降低设备故障率，缩短生产线换型时间，完善整个品质系统，将品质内置于生产过程本身去保证，以此提高生产流程的稳定性，为精益的成功实施提供强大的技术支持。
4、实施与推进 ：
为保证实施效果，我们采取教练式咨询的方式，全程跟踪主要实施过程，在18个月的实施过程中为相关人员提供针对性的培训和现场指导，教授先进实用的管理工具，如精益管理理念、价值流图分析、工业工程技术、设备维护与快速换型技术、作业排产计划、QC七工具、解决问题的系统方法等，帮助该公司培养了大批优秀精益管理人才，同时对精益生产的持续改进提供配套制度的相关建议和意见，例如观念与行为的转变、人才的培养等方面。
5、实施效果 ：
通过项目实施，明确了整个企业的精益方向和目标，基本掌握精益方法，实现了企业的精益转型，运营绩效取得显著提升：
1）内部生产周期缩短了53%，交货期波动降低了61%；
2）半成品库存平均值降低约90%；
3）每天搬运距离减少了51%；
4）综合生产效率提高了46%；
5）节省空间23%，单位面积产出提高153%；
6）外部质量投诉降低了65%，内部成品抽样不良率降低了47%。
该公司非常满意，与我们建立了长期的战略合作伙伴关系。
案例二：某大型装备公司供应链及精益生产管理咨询案例
1、客户背景：
某大型装备公司是集大型煤化工、石油化工、大型输送、环保、风机非标装备研发、生产、销售为一体的高新技术企业，是国家物流工程学会、中国重型工业机械协会理事单位。公司占地500亩，投资3.8亿元，经营销售收入每年以30-50%的速度稳定增长，稳居于国内同行业的领先地位。公司由两家企业合并而成，一家为集团的下属民营企业，另一家为老国有企业改制而来，合并后面临资源整合、文化融合等问题。
2、问题所在：
由于属于非标装备，客户下达的每一个项目合同设备都不一样，公司需要根据客户的要求单独设计和制造，这给生产组织带来极大挑战，随着企业规模的扩大，问题日益突出：1、交货及时率仅为40%，交货延期成为家常便饭；2、交货周期长、质量不稳定，客户投诉不断上升，订单正在流失；3、库存周转率不到2次，成本压力巨大，现金流不足经常影响日常采购付款。调研诊断发现，公司从销售投标、合同签订、设计、采购到生产的整个信息流程混乱，各部门职责不明确，缺乏相应的监控反馈机制，组织设置不适应项目管理需要；基础数据、工艺路线缺乏，造成生产计划和组织凭经验，各环节衔接不当；现场管理混乱，员工士气低下。
3、变革思路：
建议该公司系统导入精益供应链和生产模式，主要内容包括：
1、供应链体系
内容包括计划物控、采购物流组织与绩效指标优化、供应链流程、制度和表单、提高交货准时率与缩短生产周期方案以及辅导实施。
2、精益流程系统
内容包括生产系统组织与绩效指标优化、生产流程梳理和作业标准时间建立、基础数据报表、产能规划与生产布局优化、生产组织优化与效率提升方案以及辅导实施。
项目实施周期：8个月
4、实施与推进：
1.首先成立项目的推动组织，制定6-12个月的改善目标和实施计划，并着手变革准备，开展系列培训来向管理层解释变革的原因和目的，打消管理层的顾虑，帮助他们转变观念。
2. 方案设计。在方案设计过程中，咨询团队与客户进行高度的互动研讨，共同研究精益供应链和生产的每个步骤和流程，共同分析问题的原因，应用北大纵横的方法论、精益工具和成熟的案例经验结合客户行业和企业实际量身定制解决方案。
3. 方案实施。采取教练式咨询方式，咨询团队通过培训、研讨和现场指导等进行知识的转移，对客户的中高层和基层员工进行培训和沟通，确保它们充分理解方案的目的和实施方法。
4. 售后跟进。项目结束后，咨询团队仍然给予积极的关注，通过实地回访、邮件、电话等方式提供后续支持。
5、实施效果：
通过项目实施，重新设计了计划物控、采购物流和生产流程，提高了生产能力，培养了一批精益骨干团队，建立了企业的精益示范，为公司未来的快速发展打下良好基础。
运营绩效取得显著提升：
1.交货及时率提高76%，交货周期减少52%；
2. 半成品库存平均值降低51%；
3. 综合生产效率提高了29%。
案例三：某中小型电机公司通过实施精益扭亏为盈
1、客户背景 ：
河南某电机电器有限公司，始建于1994年，是一家专业从事研发、生产、销售、售后于一体的起重用电动机的专业生产厂家。下设冲片分公司和电机分公司。冲片分公司是专门从事生产各类电动机、水泵用定、转子铁芯。电机分厂是专门生产冶金、起重用系列电动机的专业企业，年产电动机能力两百万千瓦. 产品畅销于河南、河北、山西、山东、天津、江苏等地。
2、问题所在 ：
新生产线将要建成投产，需要在产能上进行提升。短期来看，该公司希望生产系统进一步提高生产效率，扩大现有产能，以有效应对急速扩大的市场需求。长期而言，该公司希望抢占市场制高点，不仅对产能提出更高的要求，也对生产系统实现规范化、科学化的管理提出了要求。具体表现在：1、计划物控作用不强，库存高企，公司现金流压力较大；2、订单准时交付率不高，客户投诉较多；3、整个生产组织受计划流程、质量波动、设备故障、原材料等因素影响制约，生产效率较低。
3、变革思路 ：
系统导入精益的卓越绩效管理体系：
1、建立了计划物控流程和制度，降低库存和周期；2、优化生产布局和物流，降低搬运距离和物流强度，为产能提升提供保障；3、完善精益生产流程与体系，优化生产组织模式，进行标准工时的测算和模具设备保全方案设计，提高效率；4、完善了营销体系，优化了市场分析、营销管理流程以及客户信用管理，提高营销能力；5、建立绩效管理体系，实现员工的有效激励和约束。
4、实施与推进 ：
鉴于客户的管理能力较弱，为保证实施效果，我们在初期采取了运营托管的咨询培训方式，从人员的招聘选拔、任用、培训到设计方案的辅导实施，咨询顾问亲自参与企业实操运作，手把手带领团队一步步将方案实施到位。
5、实施效果 ：
整个方案得到客户的认可和全面的实施推进，运营绩效取得显著提升：
1）生产效率提高了55%；
2）交货准时率提升36%；
3）库存周转率提高40%；
4）连续2年亏损实现了盈利。
除此而外，通过组织梳理和绩效管理体系导入，客户管理团队空前团结，员工士气高涨，工作积极性得到很大提高。
案例四：某大型央企精益管理咨询案例
1、客户背景：
某大型央企是中央直管国有重要骨干企业，是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。该铁路分公司是其下属的二级单位，目前拥有机车数量是327台，其中电力机车303台，内燃机车24台。承担机车检修和整备任务的机务段目前有两个，神木北机务段成立于1996年，有三个检修车间，乘务员1000多人，朱盖塔机务分段于2014年12月开始正式投入运营，乘务员也达1000多人。
2、问题所在 ：
该铁路分公司机务段业务的增长和规模的不断扩张，使得管理不畅效率低下的问题日益突出，尤其是流程管理方面的不足和部门之间的无形壁垒更加加重了效率与效益之间的矛盾。
3、变革思路 ：
为了解决这个问题，机务段从2013年开始导入精细化管理咨询，从现场管理、TPM到流程设计，一年一个主题步步深入，逐步提高整体管理水平。
本次咨询项目主要解决三个问题：
1）6S现场管理的持续推进和提升
2）TPM管理的实施
3）流程的初步规划和设计
4、实施与推进：
在上一期项目的基础上持续深化现场管理和TPM，本期重点是流程梳理和优化工作。主要内容包括：
1）6S现场管理升级，并推广到新场站；
2）围绕TPM八大支柱开展活动，重点是自主改善、标准作业和质量保全
3）建立全段流程框架体系，以生产业务流程切入，初步建立流程管理体系，并形成符合机务段实际的流程优化推进方法。
1.实施效果：
从方案设计到落地实施整个项目周期持续8个月，主要成果如下：
1.6S标准化手册升级为V2.0版，更系统化，补充了安全等标准内容；
2）编写设备操作规程、设备保养基准书、机车乘务手册、机车故障处理手册、机车检修SOP汇编等书籍，初步建立公司的标准化体系；
1.初步建立了公司流程框架体系，涉及312个流程的框架和清单；
2. 完成148个生产业务流程的优化和改善；
5）形成了流程优化的管理方法和推行标准。
6、创新成果：
成功将制造业的精益管理思想和方法引入到机车检修和运输行业，建立完善了企业的标准化运营体系，包括整体流程框架、标准化作业手册以及现场6S管理，有力保障了铁路运输的高效和安全，成为集团精细化管理标杆单位。
案例五：某知名家电企业通过智能制造实现产能翻倍、人员减半
1、客户背景 ：
某知名家电企业是世界著名家电制造商、中国最具价值品牌。在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。自2002年以来，其品牌价值连续蝉联中国最有价值品牌榜首。该项目属于该知名家电企业的电热产品线，位于青岛胶南，占地2万平米，年产值30亿元
2、问题所在 ：
该集团白电电热产品线拟在青岛胶南建立一个年产90万台的智能化热泵热水器新工厂，希望通过布局规划、物流规划以及相关规划在新工厂的实施，帮助该集团将热泵热水器工厂达成智能化工厂精准、高效、满负荷的目标，并为该企业培养工厂建设和运营人才，输出智能化工厂建设和运营的模式及手册。
3、变革思路 ：
1）新工厂战略定位/目标：包括供应链发展战略，新工厂市场定位以及新工厂产品定位，产量、质量目标，效率、收益目标以及标杆研究和借鉴等。
2）整体布局和物流设计，全面精益导入：包括工厂园区整体布局，充分考虑限制条件，如平台、新旧工厂的功能定位、目标、柔性化、行业自动化水平等，基于物流强度的大区域划分和车间布局，物料进场卸货区域与成品发货区域的规划与设计，厂房内外部辅助设施的规划与设计，参观路线和沿线参观点、内容、样式的设计，新工厂色彩、照明、温度的综合设计，园区道路、绿化、路灯、环保的综合设计，老工厂与新工厂的连接，新工厂目视化管理的设计，新工厂信息化管理系统的规划与建议，精益思想在新工厂的应用，如拉动、快速换线、节拍控制、线体平衡、价值流的分析等等。
3）构建互联工厂物料立体复合配送模式：基于所有物料的PFEP分析，建立了悬挂链、输送带、AGV、空中板链四种物料建立立体复合配送模式，整体物流强度降低60%，实现自动化率75%，为互联工厂的完整实现奠定了良好基础。
4）构建精益的双U一个流工艺布局，实现连续一个流生产精益模式。
5）应用3D仿真模拟为新工厂运行提供保证。
4、实施与推进 ：
为了确保新工厂方案的全球先进性和前瞻性，保证新工厂目标的顺利实现，我们系统研究了同行业全球标杆企业的做法，在此基础上构建智能制造模型。咨询团队从新工厂一开始动工打地基时就介入，花费6个月时间规划新工厂整体方案，与自动化设备厂商以及信息化软件厂商沟通，协调方案中各方资源的整体配置，确保满足新工厂运行的整体要求，然后在接下来的6个月时间辅导企业团队完成生产线与设备的安装调试和培训工作，整整一年时间，新工厂开始投产运行。
5、实施效果 ：
新工厂规划历时一年顺利投产，运行半年时间内，实际结果与设计方案基本吻合，实现产能提升2倍，人员实现减半的目标，成为该集团电热产品的互联工厂标杆。
北大纵横精益运营与智能制造研究院简介
北大纵横精益运营与智能制造研究院以“为客户创造价值”作为服务宗旨，致力于为企业提供全面系统的绩效解决方案，从企业经营的战略层面到企业经营的执行层面，乃至一线的现场管理，全方位帮助企业实现卓越绩效，构建企业运营的核心竞争能力。
基于“咨询顾问为客户提供的是绩效结果，而非制度报告”的理念，我们牢记“为企业提供绩效改善综合解决方案”的使命，推动企业的变革和成长！
我们的咨询价值包含两个方面：直接价值与间接价值。我们为上百家客户带来10倍以上的直接投资回报，大幅提升客户的盈利能力，直接提高生产效率、产品质量、交货期、库存以及成本等KPI的绩效表现；我们也通过搭建体系、培训与辅导实施技能转移，帮助客户建立持续改善能力，转变员工的观念与行为。
北大纵横精益运营与智能制造咨询项目平均达成的绩效改进结果：
北大纵横精益运营与智能制造咨询项目客户满意度：超过一半项目来自客户续单和推荐
精益运营
如何管理生产资源是关系企业战略发展与企业竞争力的关键。精益运营管理就是面向生产资源的管理活动，通过精益运营管理设计并控制企业系统，优化运作流程，从而实现在产品或服务的生成过程中，有效利用人力资源、原材料、设备设施和信息，赢得成本、质量、服务和速度方面的竞争优势。
北大纵横精益运营与智能制造研究院以企业绩效的提升为目标，从战略、运营和管理支持系统三方面来转变促成，系统解决企业所面临的各类制造转型绩效问题。例如：
• 生产运营缺乏中长期战略。
• 生产运营以自身需要为导向而非以市场客户的需要为导向。
• 生产运营系统追求个别部门的利益，而非整个系统的最大利益。
• 无法准确定义和识别创造价值的流程，资源配置根据部门需要而非流程需要。
• 生产运营流程、制度缺乏标准化，组织持续学习和改善能力欠缺。
• 业务流程混乱，运营效率低下。
• 企业浪费现象严重，成本居高不下。
• 品质系统不稳定、不完善，无法保证产品质量的一致性和可靠性。
• 产品质量单纯依赖检验，而非制造过程本身。
• 生产系统缺乏灵活性，难以满足交货期的要求。
• 产品库存过高，资金周转困难。
• 产品开发和生产周期长，对市场反应速度慢。
• 信息系统与业务流程脱节，成为一个个信息孤岛。
• 精益生产、标准化及模块化工作欠缺影响自动化导入。
• 生产流程、自动化设备以及信息系统各自为政，难以互相融合迈向智能制造。
北大纵横精益运营与智能制造研究院咨询专家针对国内企业普遍缺乏有效的管理工具的特点，将欧美和日本企业普遍实施并取得实效的管理工具和技术加以提炼和发展，结合我们在各个职能与行业领域的研究，成功应用于国内企业的管理实践当中。
北大纵横精益运营与智能制造研究院提供的精益运营解决方案包括：战略规划与运营、精益生产/服务、供应链管理、研发与设计、运作流程、运营绩效评估、现场管理、全面质量管理TQM、全面生产维护TPM、六西格玛、物流布局（Layout）规划设计等。
智能制造
“工业4.0”将彻底改变设计、制造、运营以及产品服务和生产系统。零部件、产品、机器和人之间的互联互动将使得制造周期和效率得到翻倍的绩效提升，个性化的大规模定制水平将达到一个全新的高度。简单地说“工业4.0”就是制造的数字化和网络化，通过IT技术同制造技术的结合，创造智能工厂，使生产变得高度弹性化和个性化，提高生产效率及资源利用效率。“工业4.0”把工业互联网、云计算、机器人融合在一块，缩短供货商和生产的时间，减少中间环节，提高整个效率，然后使得整个生产过程变得更自动、更自主、更有预测性。
北大纵横精益运营与智能制造研究院结合国际智能制造标杆和中国企业实践，开发了一套智能工厂的构建模型与方法体系，能够将精益生产、标准化、模块化、自动化和信息化进行有效配置和整合，避免相互之间的脱节，资源错配而造成低效运转，最终构建全新的生产流程和生产模式实现绩效的跨越式提升。北大纵横精益运营与智能制造研究院曾经花费一年时间为某知名企业成功打造了全新的全球标杆智能工厂，实现产能翻倍人员减半的战略目标。
北大纵横智能工厂模型：
1. 生产智能：
在智能工厂生产布局与生产线设计的过程中，主要体现在工艺优化与生产设备自动化、线体一个流无断点、产线均衡化、换线快速、配件模块化等，适应小批量多批次的客户定制化、柔性生产模式。
2. 物流智能：
基于所有物料的PFEP分析，我们选择悬挂链、输送带、AGV、空中板链等方式建立立体复合配送模式，可有效降低物流强度超过一半，通过RFID技术等运用，全程监控物流配送状态，建立“大件空中走、小件AGV”的立体复合智能物流模式。
3. 控制智能：
由数据采集层、网络层、信息层以及控制层共同搭建起来的中央控制室系统，实时收集生产状态、设备运行、质量监控、物料配送等数据，提供数据分析和决策参考，提高生产现场监控的可视化水平与生产智能水平。
4. 绿色智能：
从人因工程角度，我们设计符合人体工学的工装器具；从心理学角度设计工厂运用色彩、车间照明与温湿度，设置了员工休息室、培训道场等人性化、绿色环保的管理设施，提高员工的作业舒适度，降低劳动强度，最终实现员工士气的提升。
成功案例
案例一：某合资机械制造公司精益生产咨询项目案例
1、客户背景 ：
某公司是一家中美合资的机械制造企业，以门业为主，涵盖汽摩配件、新型环保建材等多个产业领域的综合性集团。该公司在同行业中率先建立了产品技术研发中心，并按国家标准建立了实验室，相关产品均一次性通过美国“ITS”和英国“BS”标准检测。该公司经过长期持续的发展取得了丰硕的成果，但随着生产规模的扩大，一些矛盾也逐渐暴露出来，如品质不稳定、效率下降、库存过高、交货延误等，造成企业效益下滑、发展开始停滞不前。
2、问题所在 ：
管理诊断调研发现，该公司采用传统的大批量生产方式，产品生产流程不连贯，被人为分割为几个部门，各部门各自为政，沟通协调困难，产品配套率差，半成品库存庞大，产品生产周期长达25天，市场反应速度缓慢；生产线各工序负荷不平衡，存在多处瓶颈工序，严重影响生产效率；品质也不稳定，不良率居高不下，由此造成的返工和废品量大，成本高昂；另外为了保证交货要求，保持了庞大的库存，积压大量资金并产生过高的储存成本，库存过高的一个重要原因是由于模具换型时间长及搬运距离长而令生产批量过大。员工采取计件工资，只关心自己的产出，而对最终整条线的产出漠不关心，由于缺乏培训，员工技能不足，不知道如何改善自己的工作。针对当前所存在的问题，建议该公司系统导入精益生产管理模式。
3、变革思路 ：
针对该公司实际情况，我们设计了三个阶段来系统导入精益生产。第一阶段：以企业运营管理系统为重点进行诊断调研，了解当前的运营绩效水平及其问题的根本原因，制定6个月改善目标与行动计划。第二阶段：导入3个模块来实施，包括：组织与绩效管理体系优化、计划体系设计以及布局与精益流程设计。首先我们将精益理念构建到整个生产流程当中，建立基于客户价值实现的流程化组织，明确职责权限，建立精益导向的KPI指标和数据收集方式，以此测量、跟踪运营绩效并推动绩效的改进，并且，改革过去只针对个人的激励方式，改为针对团体与个人的激励方式，来有效引导员工的行为；其次建立客户需求拉动的计划体系，应用工业工程技术优化生产布局，缩短搬运距离，消除瓶颈工序，建立高柔性的单元生产线，实现连续生产，并且科学核算标准工时，进行生产线平衡设计，对生产系统的岗位、人员和设备进行合理配置。第三阶段：导入5S管理与看板控制、全面生产维护（TPM）以及全面质量管理（TQM）。具体包括建立现场管理的工作标准，完善设备自主维护和计划维护体系，降低设备故障率，缩短生产线换型时间，完善整个品质系统，将品质内置于生产过程本身去保证，以此提高生产流程的稳定性，为精益的成功实施提供强大的技术支持。
4、实施与推进 ：
为保证实施效果，我们采取教练式咨询的方式，全程跟踪主要实施过程，在18个月的实施过程中为相关人员提供针对性的培训和现场指导，教授先进实用的管理工具，如精益管理理念、价值流图分析、工业工程技术、设备维护与快速换型技术、作业排产计划、QC七工具、解决问题的系统方法等，帮助该公司培养了大批优秀精益管理人才，同时对精益生产的持续改进提供配套制度的相关建议和意见，例如观念与行为的转变、人才的培养等方面。
5、实施效果 ：
通过项目实施，明确了整个企业的精益方向和目标，基本掌握精益方法，实现了企业的精益转型，运营绩效取得显著提升：
1）内部生产周期缩短了53%，交货期波动降低了61%；
2）半成品库存平均值降低约90%；
3）每天搬运距离减少了51%；
4）综合生产效率提高了46%；
5）节省空间23%，单位面积产出提高153%；
6）外部质量投诉降低了65%，内部成品抽样不良率降低了47%。
该公司非常满意，与我们建立了长期的战略合作伙伴关系。
案例二：某大型装备公司供应链及精益生产管理咨询案例
1、客户背景：
某大型装备公司是集大型煤化工、石油化工、大型输送、环保、风机非标装备研发、生产、销售为一体的高新技术企业，是国家物流工程学会、中国重型工业机械协会理事单位。公司占地500亩，投资3.8亿元，经营销售收入每年以30-50%的速度稳定增长，稳居于国内同行业的领先地位。公司由两家企业合并而成，一家为集团的下属民营企业，另一家为老国有企业改制而来，合并后面临资源整合、文化融合等问题。
2、问题所在：
由于属于非标装备，客户下达的每一个项目合同设备都不一样，公司需要根据客户的要求单独设计和制造，这给生产组织带来极大挑战，随着企业规模的扩大，问题日益突出：1、交货及时率仅为40%，交货延期成为家常便饭；2、交货周期长、质量不稳定，客户投诉不断上升，订单正在流失；3、库存周转率不到2次，成本压力巨大，现金流不足经常影响日常采购付款。调研诊断发现，公司从销售投标、合同签订、设计、采购到生产的整个信息流程混乱，各部门职责不明确，缺乏相应的监控反馈机制，组织设置不适应项目管理需要；基础数据、工艺路线缺乏，造成生产计划和组织凭经验，各环节衔接不当；现场管理混乱，员工士气低下。
3、变革思路：
建议该公司系统导入精益供应链和生产模式，主要内容包括：
1、供应链体系
内容包括计划物控、采购物流组织与绩效指标优化、供应链流程、制度和表单、提高交货准时率与缩短生产周期方案以及辅导实施。
2、精益流程系统
内容包括生产系统组织与绩效指标优化、生产流程梳理和作业标准时间建立、基础数据报表、产能规划与生产布局优化、生产组织优化与效率提升方案以及辅导实施。
项目实施周期：8个月
4、实施与推进：
1. 首先成立项目的推动组织，制定6-12个月的改善目标和实施计划，并着手变革准备，开展系列培训来向管理层解释变革的原因和目的，打消管理层的顾虑，帮助他们转变观念。
2. 方案设计。在方案设计过程中，咨询团队与客户进行高度的互动研讨，共同研究精益供应链和生产的每个步骤和流程，共同分析问题的原因，应用北大纵横的方法论、精益工具和成熟的案例经验结合客户行业和企业实际量身定制解决方案。
3. 方案实施。采取教练式咨询方式，咨询团队通过培训、研讨和现场指导等进行知识的转移，对客户的中高层和基层员工进行培训和沟通，确保它们充分理解方案的目的和实施方法。
4. 售后跟进。项目结束后，咨询团队仍然给予积极的关注，通过实地回访、邮件、电话等方式提供后续支持。
5、实施效果：
通过项目实施，重新设计了计划物控、采购物流和生产流程，提高了生产能力，培养了一批精益骨干团队，建立了企业的精益示范，为公司未来的快速发展打下良好基础。
运营绩效取得显著提升：
1. 交货及时率提高76%，交货周期减少52%；
2. 半成品库存平均值降低51%；
3. 综合生产效率提高了29%。
案例三：某中小型电机公司通过实施精益扭亏为盈
1、客户背景 ：
河南某电机电器有限公司，始建于1994年，是一家专业从事研发、生产、销售、售后于一体的起重用电动机的专业生产厂家。下设冲片分公司和电机分公司。冲片分公司是专门从事生产各类电动机、水泵用定、转子铁芯。电机分厂是专门生产冶金、起重用系列电动机的专业企业，年产电动机能力两百万千瓦. 产品畅销于河南、河北、山西、山东、天津、江苏等地。
2、问题所在 ：
新生产线将要建成投产，需要在产能上进行提升。短期来看，该公司希望生产系统进一步提高生产效率，扩大现有产能，以有效应对急速扩大的市场需求。长期而言，该公司希望抢占市场制高点，不仅对产能提出更高的要求，也对生产系统实现规范化、科学化的管理提出了要求。具体表现在：1、计划物控作用不强，库存高企，公司现金流压力较大；2、订单准时交付率不高，客户投诉较多；3、整个生产组织受计划流程、质量波动、设备故障、原材料等因素影响制约，生产效率较低。
3、变革思路 ：
系统导入精益的卓越绩效管理体系：
1、建立了计划物控流程和制度，降低库存和周期；2、优化生产布局和物流，降低搬运距离和物流强度，为产能提升提供保障；3、完善精益生产流程与体系，优化生产组织模式，进行标准工时的测算和模具设备保全方案设计，提高效率；4、完善了营销体系，优化了市场分析、营销管理流程以及客户信用管理，提高营销能力；5、建立绩效管理体系，实现员工的有效激励和约束。
4、实施与推进 ：
鉴于客户的管理能力较弱，为保证实施效果，我们在初期采取了运营托管的咨询培训方式，从人员的招聘选拔、任用、培训到设计方案的辅导实施，咨询顾问亲自参与企业实操运作，手把手带领团队一步步将方案实施到位。
5、实施效果 ：
整个方案得到客户的认可和全面的实施推进，运营绩效取得显著提升：
1）生产效率提高了55%；
2）交货准时率提升36%；
3）库存周转率提高40%；
4）连续2年亏损实现了盈利。
除此而外，通过组织梳理和绩效管理体系导入，客户管理团队空前团结，员工士气高涨，工作积极性得到很大提高。
案例四：某大型央企精益管理咨询案例
1、客户背景：
某大型央企是中央直管国有重要骨干企业，是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。该铁路分公司是其下属的二级单位，目前拥有机车数量是327台，其中电力机车303台，内燃机车24台。承担机车检修和整备任务的机务段目前有两个，神木北机务段成立于1996年，有三个检修车间，乘务员1000多人，朱盖塔机务分段于2014年12月开始正式投入运营，乘务员也达1000多人。
2、问题所在 ：
该铁路分公司机务段业务的增长和规模的不断扩张，使得管理不畅效率低下的问题日益突出，尤其是流程管理方面的不足和部门之间的无形壁垒更加加重了效率与效益之间的矛盾。
3、变革思路 ：
为了解决这个问题，机务段从2013年开始导入精细化管理咨询，从现场管理、TPM到流程设计，一年一个主题步步深入，逐步提高整体管理水平。
本次咨询项目主要解决三个问题：
1）6S现场管理的持续推进和提升
2）TPM管理的实施
3）流程的初步规划和设计
4、实施与推进：
在上一期项目的基础上持续深化现场管理和TPM，本期重点是流程梳理和优化工作。主要内容包括：
1）6S现场管理升级，并推广到新场站；
2）围绕TPM八大支柱开展活动，重点是自主改善、标准作业和质量保全
3）建立全段流程框架体系，以生产业务流程切入，初步建立流程管理体系，并形成符合机务段实际的流程优化推进方法。
1. 实施效果：
从方案设计到落地实施整个项目周期持续8个月，主要成果如下：
1. 6S标准化手册升级为V2.0版，更系统化，补充了安全等标准内容；
2）编写设备操作规程、设备保养基准书、机车乘务手册、机车故障处理手册、机车检修SOP汇编等书籍，初步建立公司的标准化体系；
1. 初步建立了公司流程框架体系，涉及312个流程的框架和清单；
2. 完成148个生产业务流程的优化和改善；
5）形成了流程优化的管理方法和推行标准。
6、创新成果：
成功将制造业的精益管理思想和方法引入到机车检修和运输行业，建立完善了企业的标准化运营体系，包括整体流程框架、标准化作业手册以及现场6S管理，有力保障了铁路运输的高效和安全，成为集团精细化管理标杆单位。
案例五：某知名家电企业通过智能制造实现产能翻倍、人员减半
1、客户背景 ：
某知名家电企业是世界著名家电制造商、中国最具价值品牌。在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。自2002年以来，其品牌价值连续蝉联中国最有价值品牌榜首。该项目属于该知名家电企业的电热产品线，位于青岛胶南，占地2万平米，年产值30亿元
2、问题所在 ：
该集团白电电热产品线拟在青岛胶南建立一个年产90万台的智能化热泵热水器新工厂，希望通过布局规划、物流规划以及相关规划在新工厂的实施，帮助该集团将热泵热水器工厂达成智能化工厂精准、高效、满负荷的目标，并为该企业培养工厂建设和运营人才，输出智能化工厂建设和运营的模式及手册。
3、变革思路 ：
1）新工厂战略定位/目标：包括供应链发展战略，新工厂市场定位以及新工厂产品定位，产量、质量目标，效率、收益目标以及标杆研究和借鉴等。
2）整体布局和物流设计，全面精益导入：包括工厂园区整体布局，充分考虑限制条件，如平台、新旧工厂的功能定位、目标、柔性化、行业自动化水平等，基于物流强度的大区域划分和车间布局，物料进场卸货区域与成品发货区域的规划与设计，厂房内外部辅助设施的规划与设计，参观路线和沿线参观点、内容、样式的设计，新工厂色彩、照明、温度的综合设计，园区道路、绿化、路灯、环保的综合设计，老工厂与新工厂的连接，新工厂目视化管理的设计，新工厂信息化管理系统的规划与建议，精益思想在新工厂的应用，如拉动、快速换线、节拍控制、线体平衡、价值流的分析等等。
3）构建互联工厂物料立体复合配送模式：基于所有物料的PFEP分析，建立了悬挂链、输送带、AGV、空中板链四种物料建立立体复合配送模式，整体物流强度降低60%，实现自动化率75%，为互联工厂的完整实现奠定了良好基础。
4）构建精益的双U一个流工艺布局，实现连续一个流生产精益模式。
5）应用3D仿真模拟为新工厂运行提供保证。
4、实施与推进 ：
为了确保新工厂方案的全球先进性和前瞻性，保证新工厂目标的顺利实现，我们系统研究了同行业全球标杆企业的做法，在此基础上构建智能制造模型。咨询团队从新工厂一开始动工打地基时就介入，花费6个月时间规划新工厂整体方案，与自动化设备厂商以及信息化软件厂商沟通，协调方案中各方资源的整体配置，确保满足新工厂运行的整体要求，然后在接下来的6个月时间辅导企业团队完成生产线与设备的安装调试和培训工作，整整一年时间，新工厂开始投产运行。
5、实施效果 ：
新工厂规划历时一年顺利投产，运行半年时间内，实际结果与设计方案基本吻合，实现产能提升2倍，人员实现减半的目标，成为该集团电热产品的互联工厂标杆。
