大有大改，小有小改。中央级集团公司虽然资产规模大，但是可以根据业务特点划分资源和运营，比如石油公司独立出管道公司，电信公司独立出铁塔公司，让各个环节逐步形成混合所有制；小型国企中资产优良者自然也是不愁嫁，唯有省级国有集团公司高不成低不就，面临诸多改革难点。

一、大部分省级国有集团公司的出现，并不是市场化运作的产物，更多考虑了国有资产管理的角度，其资产良莠不齐，既有运营良好的企业，也有基本不运营但是因为人员和资产处置等原因保留下来的企业，这些资产打包在一起，就不是愿意不愿意卖的问题，而是别人不愿买的问题。如果购买这样的资产，为什么不直接选择购买其中的优质资产？实际上也是这样，省级国有集团公司拥有的优质资产，往往已经有外部投资者在其中。

二、离退休人员的安置也成为省级国有集团公司引入投资者的阻碍。在省级集团公司，往往有一定数量的离退休人员需要管理，甚至需要成立专门的部门。让外部投资者来负担有点勉为其难，特别是离退休人员组成复杂，管理困难，稍有不慎还会影响到企业的经营运作，不仅仅是成本付出的问题。

三、省级国有集团公司的管理者往往是厅局级干部，其任命往往是通过省委组织部门，这个身份带来的阻碍似乎难以解决。外部投资者如果连人事权都没有，必然难以决定投资。而企业管理者为了改革先革了自己的命，没有享受到市场化的高报酬，先失去了体制内的身份，也要求过高了。

四、为便于推进混合所有制，有的省级集团公司新成立了运营平台，但是又带来了新的问题：由于企业管理者禁止向下持股，中长期激励难以实施。国有企业在实施股权激励时，为了避免矛盾，往往采取全员持股的方式，由于相关政策的影响，最应该加入激励体系的管理层缺位，导致中长期激励失去实施的条件。虽然有的企业采取了代持的方式，但是法律风险依然存在。

五、省级国有集团公司往往资产规模比较大，在实施员工持股计划时，出现员工没有能力购买股权或获取股权较少的情况。如果采取激励基金等方式，又涉及了业绩标准确定的难题，国有资产管理部门成为了风险责任的承担者，但是却没有享有利益，最明智的方式必然是否决基于公司业绩提取激励基金的方式。

以上内容并非是推进混合所有制的一般性问题，而是在为省级集团公司开展咨询服务，以及与国有资产管理部门研讨时遇到问题的提炼和汇总，与大家分享。

（作者简介：许启明，北大纵横管理咨询公司高级合伙人，从事咨询行业10多年，服务过大量集团化管理的公司，其中既有国有大型集团公司，也有民营集团公司，服务内容包括战略规划、集团管控以及人力资源管理等。）