“道”的层面

 

一、Who 很重要

 

从前战略规划，着力解决 what why where how，即使有内部环境分析的部分，但重点多放在资源与能力掌握程度上。其实，对客户的把握十分重要。

 

1. 进行战略的规划时，首先弄清楚当前客户的情况

 

客户是什么位置，集团还是子公司，集团的管控情况如何，当前客户在集团管控中的定位如何，是否符合协同性，这是首先要考虑的。在检讨的过程中需要始终把握三个逻辑：1）企业发展的逻辑（成功路径、成功要素），2）组织管理的逻辑（组织的形式及组织的文化），3）老板的逻辑（老板个人对组织发展的想法）。

 

2. 由始至终，不断去贴合客户的需求

 

由进场开始，乃至项目进行中，不断加深对客户的全面了解，反复验证客户的真实需求和他表达出的需求是否一致。如同产品设计中对客户需要调查工作中的一种说法，厂家需要挖掘甚至引导客户的需求想法，咨询工作也有类似的情况，客户凭借多年管理经验直觉中感觉到组织内存在某些需求，但往往难以准确的表达出来，需要咨询师不断地去贴近事实本身，这个过程是战略规划工作中的一大难点及要点。而发掘的工程，就需要因人而异、因事而异地凭借个人思路去解决了。

 

3. 情景式的演化

 

对企业的了解，需要系统化，客户企业过去是什么样子，现在是什么样子，对未来的憧憬是什么样子。也就是通常所说的企业处在行业生命周期中的起点、高点或是拐点，这一点的思考需要结合对企业所处行业的分析。那么，后面的工作就是通过情景式的演化，推衍出通过一定可行性的方案，将客户引导到什么样的位置，再验证这是否客户想要的。

 

二、好的谋划也需要充分地沟通来实现主客双方互相理解

 

没有逻辑及思想的谋划，滔滔不绝地与别人说了，会让人觉得是无理强辩；相反，好的谋划没有通过声情并茂的讲解表达出来，有可能会被束之高阁。咨询师不是纵横家，但需要纵横家的口才，需要纵横家的急智。任何新的思路需要被人接受的过程，面对不理解的诘难，需要匹配的口才和急智去应对。

 

咨询师与客户相处，如同古时纵横家一样，作为士，可以是良师，也可以是益友，如取其下，也可以是随从。即使是真理，也需要考虑如何让其他人能够理解并接受。有人说好的产品会说话，但咨询的产品本身是一种思考方式及推演过程，它需要接收者首先能够“拨通频道”。证明方案的正确性的同时，需要证明咨询师自身的价值性，如何做到这一点，因时因事差距太大，需要灵活掌握。

 

在道的层面，简而言之的要点是，从进场到结束，紧紧把握客户的真实特点，打开其心扉，站在其角度思考问题，最终解决客户心中所虑。

 

“法”的层面

 

一、进行内外部分析中的一些注意事项

 

1. 外部环境的分析需要以果为因，谨防扫描范围过大。思考的过程可以天马行空，但是在方案的设计上需要更贴近客户的实际需求。

 

2. 标杆的分析，需要针对性地对比

标杆研究工作在战略规划中极为重要，中资企业往往起点相同，同行企业做法往往极具参考价值。

 

3. 数据获得是基础，但重点在于二度分析。咨询报告需要使用贴合客户可使用的分析。

 

二、关于团队

 

咨询工作往往以团队形式开展。团队的建设，不论在何种形式的组织中，都是重中之重。如何凝聚人心，调动积极性，方法和注意事项太多了。仅就其中一点而言，是士气的激发和保持。团队的领导者，需要正视这一点，士气是有起落和极限的。一鼓作气，再而衰，三而竭，不是古代士兵的思想简单，而是确确实实客观存在的。因此，首先是在工作计划的安排调整及任务布置上需要考虑到这方面，形成节奏且不能轻易打乱这种节奏；其次是全员的充分沟通，实现互相的谅解，培养默契。

 

“术”的层面

 

1. 界面要亲和化，便于阅读；语言的表达是报告的基础。撰写报告的时候需要自始至终坚持文字凝练，表达准确。

 

2. 走入死巷时，退回原点；要时刻把握核心，不要走形跑偏。

 

3. 结果导向需要始终把握，计划可以滚动调整，但一定把握时间的控制。

 

4. 时刻地加强沟通，客户的信息永远有我们不了解的。

 

（作者简介：陈鹏，北大纵横管理咨询集团高级顾问。专注于战略规划、集团管控、企业文化及人力资源管理等咨询模块，服务过近20家大中型国有、民营企业及政府机构，涉及房地产、工程建筑、煤炭电力、烟草、石油等多类产业。）