随着企业经营效益不断提高，不少民营企业家发现如何公平有效分配果实、犒劳同患难打天下的团队，变成一大难题。

企业里的成员，往往由三种类型构成并担任不同的角色分工：

1、民营企业盘根错杂的家族内部关系；

2、中流砥柱的职场精英职业经理人；

3、没有辛劳也有苦劳的创业基层员工。

当企业由亏损进入盈利、再到后续稳健发展盈利，分配矛盾变得越来越尖锐。不少老板说：“日常的工资、福利都还好说，就怕年底效益好的时候需要发放奖励。”

往年，企业采用评选优秀员工的方式进行相应奖励。那么评比的方式、公允性都有所质疑。后来，采用了年底发放红包，红包金额合理性就成了老板心中之痛。而红包数量的多少也逐步变成了员工或者部门负责人衡量自身在老板心目中重量的砝码。于是，一种奇怪的现象随之出现了。

越是年关将近，员工表现的格外勤勉，不少员工甚至以电话、短消息等非常规的形式让老板

知道自己工作的努力。受近因效应的影响，老板红包多少会因此有些不同。于是，得到红包感觉超出预期的员工一阵欣喜，每年年底这种风气愈演愈烈。老板开始质疑自己发放金额的合理性。相反，得到红包感觉心里落差大的员工就会选择离职，老板再做弥补挽留一切已经为时晚矣。由此，老板决定试图调整红包发放的金额和比例。结果是，如果各部门均一发放，收到红包的人私下一对比，感觉付出与收获不对等，非常不公平；当老板根据每个部门情况随意拍脑袋了一个数发放，收到红包的人觉得厚此薄彼，同样不公平。因此，红包成了老板心中的炸弹。

如何公平公正发放年底红包，又能鼓励员工更好安心留在企业工作，已经成为老板亟需解决的管理难题。老板经过多方比较，最终选择北大纵横管理咨询公司。

一、深入调研

项目组进场后承专业之精神、务实之作风、客观之态度，通过调研访谈、资料收集、工作日志、现场考察等方法，深入了解分析企业内部薪酬核心问题。

二、发现问题

项目组认为彻底解决红包引发的问题，其实要解决的是薪酬设计的系统性问题：

1、 薪酬管理体系缺乏清晰的策略,导向性不清晰；

2、 薪酬的外部公平以及内部公平性较低；

3、 薪酬结构没有按照工作性质的不同加以区分。

三、分析问题

而薪酬问题如何能够得到有效解决，必须要抓源头——组织的设计及岗位职责。因此，项目组根据企业发展的规划进行相应的组织架构的优化、部门职责的丰富，由此分解出支持组织发展的岗位职责及任职要求。通过开展《工作日志》分析，对岗位的职责进行逐一分析、提炼、优化，最终形成支持未来发展要求的《岗位说明书》。这就是项目组为企业进行岗位评估、设计薪酬体系的基础。

通过参与岗位评估培训，企业内部各部门代表在同一时间、同一地点、同一尺度（评估工具）对同一岗位进行评测，最终形成了内部的岗位价值评估数据，打破了以下自身存在的误区：

1、 不同部门同一职级同一名称的岗位价值混为一谈；

2、 职业技术专家岗位价值不明确；

3、 基层员工同工不同酬；

4、 不同部门的负责人对企业内部的岗位了解不同，认识不统一。

四、解决问题

项目组在岗位价值评估的基础上，根据企业发展阶段要求确定了人力资源的目标和薪酬策略，明确薪酬管理的方向。

通过外部薪酬水平参考，企业自身支付能力的确认，最终形成了本企业不同职系员工工资形式类别、工资结构、津贴类型（补贴）、法定福利、公司福利、特殊福利和特别奖励的组合。员工薪酬终于打破过去混沌的状态，无依据调薪的尴尬局面。员工可以通过自身绩效水平、能力素质在岗位上发挥，以绩效数据说话获得年底绩效奖金数额，提高自身薪酬水平。

为确保薪酬绩效制度执行到位，企业还将长期开展相应培训，让员工更好理解企业发展要求，朝着企业既定目标而努力。

至此，一个红包引发的管理难题终于迎刃而解。

（作者简介：夏志华，北大纵横管理咨询集团咨询师，毕业于华中科技大学管理学院，十年上市公司人力资源管理经验、专注于IT（代表企业：用友）、医药（代表企业：千金药业、柯菲平药业、振东药业）、高新科技（代表企业：华工科技）、烟草行业（代表：阜阳烟草、桂林烟草）人力资源研究。）