科班战略理论框架这样描述企业的总体战略：总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业的总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。 对大多数企业来说，企业会选择成长型战略，因为企业所有者、高级管理层以及其他利益相关者都希望企业不断增长，他们的未来建立在企业的成长基础上。成长型战略类型则主要包括：一体化战略、密集型战略和多元化战略。 在经营实践中，国内外一些著名的企业正在践行着这些企业发展战略。 一、一体化战略实践 一体化战略指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以实现企业增长。一体化战略可以分为纵向一体化战略和横向一体化战略。 1.金风科技——纵向一体化战略的代表 金风科技成立于1988年。公司成立之初，利用丹麦政府捐赠的320万美元购买Bonus公司13台150KW机组，进入风机制造领域。在发展过程中，金风意识到，风电行业在我国处于起步阶段，市场和政策环境都不成熟，需要建立一种平抑风险的产业平台，实施纵向一体化战略。 于是，公司于1998年成立新疆新风科工贸有限责任公司，搭建起了自身的风机销售平台。之后，公司先后进入国内外风电场投资、风机关键零部件制造以及风机技术服务和软件等领域。 正是由于金风科技搭建的完整的风电产业一体化战略架构，有效地平抑了风电产业发展过程中的市场、政策风险，让公司在2011年风电行业寒冬中依然保持着自身的温度。 2.思科红杉——横向一体化战略的拍档 思科作为一家全球领先的网络硬件公司，深知这个行业的技术创新日新月异，未来的竞争并不是来自朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、阿尔卡特等，而是来自颠覆性网络技术。因此，思科必须在全球范围内准确扫描新技术、新人才，通过风险孵化、并购整合到自己的体系中。因此，思科制定了并购重组路线，每年把少则数十家、多则上百家行业内的中小型新技术企业收入囊中。 在思科的并购过程中，红杉资本扮演着重要的角色，共同实施其横向一体化战略。思科利用自己的技术眼光、产业眼光、全球网络，扫描发现新技术公司，把项目推荐给红杉进行风险投资；接下来红杉联手思科对项目进行孵化，如果孵化成功，就溢价卖给思科，变现收回投资。 思科和红杉通过这样一种“产业+资本”的模式，主导着网络硬件行业的技术潮流，实现着思科的横向一体化战略，同时也实现着思科、红杉、新技术公司以及行业的多赢局面。 二、密集型战略实践 密集型战略是企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型战略主要包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略等。 1.小米手机——市场渗透战略的逆袭者 自从小米手机上市以来，始终处于供不应求状态。其实，小米手机硬件配置是现有技术的组合，谈不上重大技术创新，MIUI操作系统是在Android基础之上做出改进，也没有太大的新意，小米是如何实现逆袭的呢？ 小米利用其众多米聊用户，加上电子商务平台，然后通过饥饿营销模式、市场口碑和低成本优势，短时间内实现了对竞争日趋激烈的手机市场的成功渗透。“创新一种模式、树立一个口碑、利用一项优势”，正是小米成功逆袭的关键。 2.华为科技——市场开发战略的倡导者 中国加入WTO后，国际化愈加成为中国企业发展过程中无法绕过的门槛。作为我国电信设备市场的代表性企业，华为决定将国际市场开发作为其战略重点。 那时候，与华为处于一个量级的国内电信设备供应商主要还有上海贝尔、中兴通讯等。其中，上海贝尔借助阿尔卡特实现国际化，中兴通讯则采取了一种相对稳健的做法——国内国际双线发展，但仍以国内市场为主。华为则坚定地通过“农村包围城市”的市场开发策略，从周边国家开始做起，逐步进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家市场。2013年，华为的销售额超过2000亿元，其海外市场业务占其总收入的60%以上。通过实施国际市场开发战略，华为拉开了与中兴通讯和上海贝尔的销售差距。 3.英特尔——产品开发战略的坚守者 英特尔创始人之一的戈登·摩尔发现了摩尔定律：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。摩尔定律尽管不很严密，但道出了处理器企业基业长青的真谛——必须不断开发适合市场需求的新产品。 1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。之后，从Intel 4004到8086、486，到Pentium系列，再到至强、安腾和酷睿双核、四核等；直到2014年2月19日，英特尔推出了处理器至强E7 v2系列，采用了多达15个处理器核心，成为英特尔核心数最多的处理器。英特尔平均不到一年就会推出一个新产品，用实际行动践行着摩尔定律和产品开发战略，正是如此，英特尔始终处于电脑处理器行业的领导地位。 三、多元化战略实践 安索夫认为：在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。可以说，多元化战略，包括相关多元化战略和非相关多元化战略，不仅是平抑运营风险的工具，也是很多企业发展壮大的路径。 1.深圳雅昌——将相关多元化战略发挥到了极致 1993年，雅昌在深圳设立，业务定位是印刷，先后获得中国毕昇奖和誉为全球印刷界“奥斯卡”的Benny Award金奖，建立起了在彩色艺术印刷领域的核心竞争力。 经过十多年经营，雅昌在文物、书画、摄影等印刷过程中积累了大量艺术作品及数据资源，形成了自身的“艺术品数据库”，其中光中国艺术品图片就有150万张。如何利用好这些数据资源呢？雅昌选择了从印刷业到文化产业的战略延伸。 2000年，雅昌创办了国内最大的艺术品门户网站——雅昌艺术网，通过网络平台一方面将“数据库”资料用于印刷、公开展示、艺术品复制等；一方面开发出“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”，每年提供400多次中国艺术品拍卖专场、12万多件艺术品预展信息。另外，雅昌还开发出“雅昌艺术市场指数（AMI）”，为艺术品投资提出市场行情信息。 雅昌正是利用其多年经营积累的艺术品数据库资源，沿着相关多元化路径，从一流印刷厂发展成为文化产业领袖和艺术品市场“晴雨表”。 2.联想控股——通过非相关多元化战略实现价值提升 1984年，联想控股成立。1997年，联想电脑获中国市场份额第一，成为中国PC业的代表。但是，PC行业的低附加值让联想无时无刻不在探索自身价值的提升道路。 2000年8月，联想收购赢时通，进入电子商务领域；2001年6月，联想与AOL合作，进入互动服务领域；2002年3月，联想与厦华电子合资，进入通讯业；2002年初，联想投资融科置地，进入房地产领域；2002年3月，联想成立弘毅投资。自2002年以来，联想通过弘毅投资及其直投部门，总计投资约180家公司，不乏丰联控股、孔府家酒、神州租车等著名品牌，其中39家已经IPO。 在实施非相关多元化战略过程中，联想的核心运营资产从单一的IT产业发展成为涵盖IT、房地产、现代服务、化工、现代农业、酿酒等产业，并在多个领域保持领先。目前的联想，已经从一个中国PC业代表跃迁成为中国顶尖的多元化控股集团，实现从一个IT打工者到高附加值明星企业的华丽转身。 以上所述只是成长型总体战略实践的凤毛麟角，我们深知总体战略类型和内容至远弗界。随着移动互联、大数据时代的到来，企业的成长型战略形式将会更加枝繁叶茂、多姿多彩。AmarBhide告诫我们：战略需要不断前进，而不是停滞不前。 如此，战略的迷人之处就在于其动态、多样和发展。亦如此，战略可说，也不可说。再如此，战略没有对错，战略只有高下；战略没有最好，战略只有更好！每一个企业都需要根据行业和自身资源制定适合自身发展的战略，才能驱动企业的永续发展。 （作者简介：刘念，清华大学法律硕士，律师、理财规划师、北大纵横资深管理咨询师；先后就职于友邦保险、联合证券以及和君咨询等企业；曾担任中交地产、证券日报、一汽财务等数十家企业单位的咨询顾问；熟悉企业运营管理、企业改制和IPO、私募融资、企业风险内控等领域，具有丰富的企业管理、投资银行实践经验。）