写在前面的话

纵横十五岁了,自己在纵横也上了三年学。回想这三年在纵横的经历,感受最深、思考最多的依然是四个字“凭啥纵横?”

这个问题加盟之初,到如 今一直在脑中挥之不去!尽管今年公司在专业化发展方面已经迈出了艰难的一步,但有些问题还有待于大家进一步统一认识、深化改革!因此,我特意从自己保存的 邮件中找出这封三年前给王总的回信与大家分享,看公司目前的发展离王总三年前期望达到的目标还有多远?旨在抛砖引玉,使纵横从过去依靠几个人用“生命”来 “拼写”一“纵”一“横”的险境中，渐逐地过渡到几百人用“智慧”来谱写“纵向一体化、横向多元化”的新篇章。

主 题: 尽最大努力帮助合伙人的专业能力被社会认知
时 间: 2007-12-04 21:49

三次创业以来，我们特别重视对合伙人群体能力提升的引导和合伙人个人品牌的推广。通过引导每位合伙人发表文章、写书、给顾问上课、举办沙龙、给MBA讲座（高校行）、参加外部论坛、参加电视对话、内部学术演讲比赛（年会评选十大讲 师）等等，有意识给大家安排了很多“节目”，使很多合伙人锻炼了自己“把思想讲出来”的能力、树立了对外专家形象和品牌。但还远远不够。

能否每人围绕自己的咨询专长准备两小时的专业核心课程，拍成纵横专家系列放在管理类门户网站在线、包装成光盘、编辑成文集或书、电子周刊每期一人等立体宣传。 

一定引导合伙人培养专业能力，并帮助合伙人的专业能力被社会认知。 

同时也能解决最近深圳合伙人陈恳、王山提出的希望合伙人讲课课件能互相分享的问题。

 一举多得，何乐不为？

 王璞 

看了王总关于“尽最大努力帮助合伙人的专业能力被社会认知”的信,感到说到俺们心坎上了!这才是我们合伙人真正渴望的平台呀!若真能做到这样,哪怕傻瓜也会加盟北大纵横的!事实上我们纵横目前是完全能够做到、做好这些工作的。但似乎 总部缺乏去这样做的“动力”,我们新加盟者也感觉不到组织上的作用,虽然已成“纵横人”,但并未植入“纵横心”。

怎样解决让新加盟者尽快地从组织上“入党”过渡到真正从思想上“入党”?怎样把 这些过去的“游兵散勇”培养成为独挡一面的“将军元帅”?这不仅是王总考虑的问题,更是我们新加盟者首先考虑的问题。摆在我们面前的有二条道路可供选择: 一条是放任自流、自生自灭,就像赶了一趟集,店家和赶集的都没赚到钱,大家不欢而散;一条是通过公司平台强化培训(我们常为客户培训,千万别忘了先给自己 培训,蒋氏、毛氏都是靠此起家的)让他们从过去的“能工巧匠”成长为“大师巨匠”,达到“庙香僧贵、僧高庙传”的双赢效果。

我研究万科等房地产标杆企业多年,深刻认识到:要想发展规模化,必先产品标准 化;要想人才职业化,必先思想纵横化;。我们要让每一个人尽快成长,一定要对他们、尤其是合伙人率先进行文化理念、规章制度、业务模式、文件标准的集中培训,让他们尽快掌握纵横的理念、纵横的标准,用“同一种语言”唱“同一首歌”!当然这样做要承担一旦他人离开便会成为行业竞争对手的风险,但这是任何一个名企都难以避免的代价!任何事情要创新总要付出代价,但墨守陈规会付出更大的代价!万科曾被业界戏称为“黄埔军校”,但任何人(包括万科原总经理)离开万 科后都不能成为万科第二!如果我们立志成为中国咨询业界的“万科”,现在就应该有足够的自信!早解决这个问题比晚解决这个问题更主动!

我认为纵横目前的发展已经真正到了一个转折点:从规模化到专业化转移。回顾纵横的发展历史,我们可以毫不脸红地说:我们真正成为了中国咨询业中的老大!过去我们创业的许多经验证明我们在过去是成功的!但过去的成功,并不意味着今后的 必然成功!成功是失败之母,对我们纵横同样适用!

如果说前十几年成功是靠积累、靠规模,那么下十几年成功就是靠专业,靠创新。依据有二:一是现在以房地产咨询公司为例,真正拿单能力强的公司规模并不大,历史也并不长,但他们分别都有自己的“绝活”,可以靠一招鲜、吃遍天;二是我看到我们纵横丢单经验分享中都无—例外地谈到客户嫌我们没有专门的行业咨询经验,现在的客户越来越理性:不求你的规模有多大,只求你有没有行业经验，客户问实操的东西很细,而有时往往苦于应答不上)。

如果我们任由目前这种情况继续发展下去,我们这只“恐龙”会日渐被狼吃掉,渐渐丧失往日的优势;如果我们尽快完成战略调整,在纵横集团(集团的产生就是为了内部市场交易成本小于集团外部交易成本)内部整合资源,打造以专业中心为核心 的管理模式,那我们是最有条件把每个专业从头到尾各个咨询板快都做长、做全的国内首家大型咨询公司!这样才能持续领跑中国咨询业,我想我们许多合伙也正是 冲着这一点加盟纵横的!

尽管您已经在年会上明确地强调向专业化发展,但现在可以说并没有真正解决过去职 能中心和新成立的专业中心何者为主的问题!因为这两者是矛盾的:以职能为中心,就可以不分行业;以专业为中心,就可以把各职能中心的业务都分解到行业中 心。公司在短期内不可能一步到位是正常的,但这种“双规制”的转型并轨越快越有利!

怎样解决这个问题?与其说是大家的认识问题,不如说本质上是利益调整问题!那么 解决这个问题就绝不能等大家自然而然的觉悟,而是要由公司层面作利益导向牵引!作为员工个体永远是观顾个人眼前利益,胜过观顾公司长远利益的(我自已也不 例外,但我目前的利益导向是与公司长远的利益导向一致的)。所以作为公司决策者在这个抉择之际,应该首先明确建立新的管理模式:把过去由每个合伙人作为公 司利润中心变为由各专业中心作为集团的利润中心(类似于事业部,但又不单独设职能部门)，把资源分配向专业中心倾斜,并且规定在一定的时间内一律由专业中 心分配信息资源。不给予专业中心这个权益,内部的优势资源就不易向专业中心聚集,专业中心就难以真正形成专家名所!

对这个问题,大家认识上可能有一些误区:认为资源向专业中心聚集就等于抢了职能中心的饭碗!其实不然,拿房地产咨询中心来说,我希望未来的中心是—个集房地产开发、设计、建设、销售、成本、财务、融资、客服、信息管理、组织管控、流 程、绩效、人力资源管理一条龙的“长板桶咨询机构”，尽可能让与房地产咨询相关联的业务都搅在一起,不让肥水外流(客户如果建立起了信任,事实上也希望咨询公司包做相关的业务,减少选择不当带来的风险)。

我这样做的目的，并不是要在各个咨询项目中都插上一手,吃上一口!而是为了在中心内部形成一个小市场,培养—支国内公认的房地产专业咨询团队,从而让各咨询项目的单价最大化(1+1〈2〉。这样一来，原来属于战略、营销、管控、财 务、信息职能中心的合伙人他们不但不会少接单(短期内也可能存在),而且会从多个中心接单，因为客户的需求是会向前或向后延伸的!

目前状况下他们可以根据自已过去的咨询案例先挂靠某一个或二个专业中心，今后可 以集中在某个专业领域,这样对公司而言，可以做到内部资源利用最大化;对您而言:可以变过去自个儿琢磨企业发展为几个中心的总经理和您一起琢磨各中心的发展!这个问题解决好了,我们纵横的专业化发展就正式上道了!我们北大纵横就可以真正纵横天下了!