来到北大纵横已经有5年时间了，这个时期也正是中国管理咨询业蓬勃发展的 5年。在这之前我国的企业对管理咨询的认识还没有形成，真正形成认识的就是2000年后的这几年。随着中国企业越来越认识到管理咨询的作用，北大纵横也在 这种大好形式之下快速成长，成为本土管理咨询公司的领跑者和先行者。

回顾北大纵横这几年的成长经历，我感到，北大纵横之所以能够成为本土咨询业 的先行者和领跑者，纵然有很多因素在起着作用，但让我感受最深的还是北大纵横的“平台”建设，也就是北大纵横能为广大合伙人建立一个事业发展的平台，其中 最突出的是为合伙人搭建了一个让他们发挥自己全部能量的市场营销和市场扩张平台。虽然这个平台还需要进一步完善，但其在北大纵横发展的当前阶段，在让北大 纵横立于行业的翘楚地位中起到了关键的作用。

我个人认为，这个平台包括了以下几个方面的内容：1、让合伙人（主要是高级 合伙人）成为利润中心。这相当于以“人”为核心来划小核算单位，充分调动合伙人的积极性；2、建立合伙人以行业和专业特长为主的自由组合机制。合伙人可以 根据自己的行业和专业特长，自由组合以适应客户对行业和专业化要求越来越高的现状和趋势；3、建立了一套让合伙人充分发挥自己才能并配合前两项的激励制度 与流程。它们是经过实践不断改进、高效和适用的制度与流程；4、建立了适应咨询业发展快、变化快的制度修正机制。这主要表现在纵横的财年是半年上。

这个平台的特点就是充分激发和调动合伙人在市场扩张和市场营销方面的能力和 积极性。北大纵横这几年的市场份额不断扩大也主要得力于这个平台的高效与科学。在这个平台上，合伙人的业绩和其收入是紧密相连的，这在内部就建立了一个良 性的激励机制；而对外，针对客户不同行业和专业的要求，我们通过自由调配，让专长于客户要求行业和专业的合伙人组成一个团队，从而达到专业服务客户的目 的。由于咨询业在我国还处于快速成长的阶段，到底如何服务好客户，如何建立咨询公司的管理机制，都处在摸索期。为了快速适应咨询业高速发展和探索中国特色 咨询公司管理机制的要求，北大纵横的财年定为6个月。这颠覆了把12个月作为一个财年的传统作法。缩短财年周期，也就缩短了北大纵横调整机制、应对市场变 化的周期。首席合伙人王璞曾经说过，北大纵横的财年方式，应该对纵横收入的提高有30％的贡献。根据在实践中的感受，我个人也是非常认同这种说法的。

高效“平台”的搭建已经成为服务行业核心竞争力建立的中心内容。服务行业的特点就是“人”的作用发挥决定了企业的竞争力，而促进“人”的能动性发挥的最好管理方式就是“平台”的搭建。

“平台”搭建作为一种新的管理思想和管理模式，越来越在实践中发挥重要的作 用。虽然目前在理论上还没有更多的研究，但在实践上已经有了很多成果。我曾经在为一家物流企业作战略咨询的过程中，发现物流企业的核心竞争力集中地体现在 “网络运作平台”的搭建上。物流企业也是服务性企业，其运行效率的高低体现在“网络运作平台”的效率上。这个平台是聚集各方利益相关者，根据高效的标准化 流程和标准化运作规则来运行；这个平台是对所有分子公司甚至集团外部公司都开放的平台；是一个主要以利益为驱动而不是以行政命令为驱动的平台；它也是一个 信息交换和信息聚集的平台。它是以能充分调动各利益主体（包括个人）积极性为主旨的平台。有了这个平台，就能聚各方“神圣”、集“八方”力量，迅速做大作 强，是一种新的管理思想。

作为知识服务业的管理咨询公司，如何打造一个高效、科学的“平台”是建立持续竞争优势的关键。

咨询公司的平台建设应该包括两个重要方面：一是建立一个促进市场扩张与营销 的高效市场平台，二是建立一个能够不断创新、持续积累的项目运作平台，二者缺一不可。项目运作平台的搭建就是通过搭建一种平台，使项目组、项目总监能够安 心项目运作、敢于并愿意挑战高难度项目，能够激励项目运作人员不断创新，能够激励项目运作人员进行成果共享和愿意进行成果交流。项目运作能力是咨询公司长 期竞争优势的体现，是咨询公司的核心竞争力内涵的重点。

北大纵横已经走过了十年的历程。这十年是国内咨询行业，从无到有，从起步到成长的十年。我们已经站在了本土咨询行业的前端，我们将会发扬光大、继续努力，持续地成为本土咨询业的先行者和领跑者。