企业如何通过战略绩效八步法构建绩效管理体系
发表时间：2025-04-21
作者：贾晓东
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什么是绩效与绩效管理
绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率，后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：一层意思是组织绩效，是组织的最终运营管理的成果，另一层意思是个人绩效，是个人是否按照规则去做事。绩效管理就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。由绩效管理的定义可知，绩效管理是一个涵盖绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进（PDCA）的闭环过程。绩效管理的四个环节缺一不可，很多企业的绩效管理工作只做了绩效计划和绩效实施没有做绩效反馈和绩效改进，绩效管理效果事倍功半，甚至陷入为了考核而考核的窘境。
绩效管理指标所涵盖的内容
绩效管理指标体系由战略指标、职责指标与流程指标三部分构成。战略指标是战略绩效指标体系的主要构成部分，通过战略指标的完成确保公司战略的实现。职责指标与流程指标是战略绩效指标体系的重要补充，用以衡量重要的日常工作完成情况，从而保证战略指标的实现。
通过战略绩效八步法
构建企业的绩效管理体系
战略绩效管理八步法的具体内容为：第一步明确战略、第二步分解重点工作、第三步分解关键因素、第四步绘制战略地图、第五步将关键因素转化为绩效指标、第六步明确部门使命、第七步落实公司及各部门指标、第八步岗位绩效指标要素设计。第一步 明确战略，主要工作就是战略问题确认、明晰企业愿景与战略目标体系、外部环境与行业环境、内部资源能力、总体战略及业务战略、核心竞争力或关键成功因素、职能战略及战略实施计划。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。第二步 分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。第三步 分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。第四步 绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。第五步 将关键因素转化为绩效指标，例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。第六步 明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。第七步 落实公司及各部门指标，在部门指标的设计中要结合部门职责、岗位说明书形成工作目标设定的职责指标，并结合业务流程、管理流程形成流程指标。从而，形成涵盖战略指标、职责指标与流程指标的完备的指标库。部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。第八步 指标要素设计，部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。
绩效计划的其他工作
形成岗位绩效考核表后，为了完成绩效计划还应设置考核周期和考核主体。1、考核周期设计中经常出现的问题：不考虑业务特征和工作特点，一刀切式地把所有部门和岗位的考核周期均确定为按月考核，使考核工作缺乏实际意义。考核周期的设计应该区分业务特征和层级：对于日常例行性工作，例如对于日常管理工作，可以采取定期考核方式；对于有明确里程碑或任务结点的工作，例如项目开发工作，应当采取阶段性考核的方式。对于不同层级的员工也通常采取不同的考核周期，通常岗位级别高的员工考核周期较长，岗位级别低的员工考核周期较短。2、考核主体设计中经常出现的问题：由公司计划或人力资源管理部门直接对所有员工进行考核，导致考核结果失真，直接上级缺乏权威。考核主体的设计应当遵循两个原则：谁靠近，谁考核；对谁的影响大，谁考核。具体设计考核主体时，有三类主体可以考虑：直接上级考核；横向之间考核；下级对直接上级考核。
通过绩效反馈与绩效改进
形成绩效管理闭环
若是没有绩效反馈和绩效改进，就好比我们考试只答卷不判卷、讲卷、改错题。这样会陷入总是犯重复错误的恶性循环。因此，企业必须通过绩效反馈与绩效改进形成绩效管理闭环。各部门各业务单元负责人首先要考核部门或员工的计划完成情况。然后，分析导致绩效差距的关键因素，是外部因素，还是激励因素或知识技能因素造成的绩效差距。最后，找出改进绩效的方向和手段，与员工共同制定绩效提升计划。
绩效考核结果的实际运用
为了充分发挥绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用，应该恰当运用绩效评价结果。绩效考核结果可以用于工资调整以体现对员工的长期激励；可以用于奖金分配以体现对员工的短期激励；可以用于职位晋升和干部选拔以体现对员工职业发展的关注；可以用于职位轮换以体现人事匹配原则；可以用于培训教育以体现对员工能力的培养；可以用于股权激励以体现对核心员工的长期激励。
