纵横感悟
北大纵横即将迎来了15岁的生日,而我成为纵横一员的时间亦已超过三年,回想起这三年多的公司发展和管理变革以及个人的咨询工作,个人有一点感悟和认识,与大家共享。
1、纵横发展和管理变革一点感悟
北大纵横是1996年创立的,1996年到2000年是第一次创业期、2000年到2004年是第二次创业期,2004年到20008年是第三次创业期,2008年到2012年是第四次创业期,2012年到2016年是第五次创业期。我有幸赶到了第三次创业期,正经历第四次创业期,在此期间,虽然有世界金融危机的影响,北大纵横依然快速成长,发展和管理变更感触最深的 一点:北大纵横发展模式越来越轻。首先介绍一下企业发展模式趋势之轻资产模式。轻资产模式是一种以价值为驱动的资本战略,是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。轻资产模式必须根据知识管理的内容和要求,以人力资源管理为纽带,通过建立良好的管理系统平台,促进企业的生存和发展。概括来说是用最少自有 的资金,以达到经营效益最大化。以轻资产模式扩张,与以自有资本经营相比,可 以获得更强的赢利能力、更快的速度与更持续的增长力。北大纵横作为知识型企业,最大的成本即是人力成本和办公成本,现除了管理后台支持中心外,公司各个中心都已成为利润中心。通过一系列连续的管理变革,例如采用上项目期间电脑补助替代公司电脑,利用增加基本工资取消公司午餐,运用增加岗位工资降低基本工 资,尽可能将顾问的固定成本变为可变成本;合伙人的成本据了解,从公司层面上看应该是没有固定成本了;管理层人员数量并没有随着公司规模的扩大而增加,依然很精干。虽然陆续在各地方成立了运营中心,增加了一部分办公成本,但鉴于市场开拓的重要性是必要的,而且从人数来看,人均办公成本是逐级降低的。这个轻 资产模式可以说是北大纵横第四次创业期间完成的重要工作之一,为第五次创业,大规模人员扩张奠定了重要的基础。
2、业务流程和体系文件的咨询认识
我在北大纵横做的最多的是流程项目,谈一谈我这方面的一点咨询认识吧,供大家参考。在做流程项目过程中,总会遇到客户问我们这里已经有了管理体系文件,还有必要做流程手册吗?如果有了体系文件,又有业务流程手册,可能存在相互脱节甚至相互冲突的情况,以哪一个为准执行的问题。流程和各种管理体系的相关定义就 不再这里赘述,主要介绍如何对二者进行有效的整合。首先是二者之间的管理关系,体系文件的建立是以业务管理过程为基础的,体系的运行和持续改进旨在提高业务管理水平,根据体系的要求需要建立相应的管理机构,并将某项管理要素的职责落实到某个部门,该部门为此建立相应的业务管理流程,但是体系文件内容太过庞 大,阅读和查询太过繁琐,需要建立可视化的工作职责图,业务流程手册很好的满足了这个应用要求,从这个意义上说体系文件是包含业务流程的,但二者的内容、维护和更新要整合联动,不能孤立。其次业务流程和体系文件分类的统一,业务流程一般是按照价值链来分类,一般分为三大类:战略发展类、经营业务类、管理支 持类。管理体系文件一般也都是有分类的,例如QHSE体 系文件根据管理职能分为五个系统:运营业务系统、管理支持系统、风险管理与应急响应系统、领导和职能系统、监测评审系统,可以将后三个系统对应战略发展类,运营业务系统对应经营业务类,管理支持系统对应管理支持类。统一业务流程和体系文件的分类。第三业务流程目录和体系文件层级的对应关系,一般来说一级 业务流程(流程总图)对应体系文件的一级管理要素,二级业务流程(业务块)对应体系文件的子要素,三级业务流程对应程序文件,四级业务流程对应作业文件,五级业务流程对应操作规程或细则。最后是流程内容的统一,同一管理业务在流程手册和体系文件中描述应当是一致的,在流程图中可以标识管理体系关注的风险控 制点,流程图中的记录文件和管理体系一致。如果能做到上述四点,就可以保证业务流程和程序文件的合二为一,杜绝了业务流程和体系文件之间存在的“两张皮” 现象,形成了执行标准的唯一性,流程项目从而可以顺利开展和完成,为企业带来实实在在的管理提升。
以上是个人分别对纵横和咨询项目的一点感悟和认识,欢迎拍砖。最后祝北大纵横前途更加光明灿烂。
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