English
简体中文 English
To provide you with one-stop management consulting services
专家观点
首页 - 纵横观点 - 专家观点
  • 绩效考核难题的病理与药方 12/05.2014
    管理咨询界和理论界关于“绩效考核难”的讨论已经开展了很多。但现实是,相当数量的企业,特别是基础管理能力尚薄弱的中小企业,绩效考核工作仍处于困境。和付出的管理成本相比,产生的价值远远不足。“费时、费力、费纸张”,“流于形式”,“绩效考核结果缺少应用或不敢应用”是常见现象。在咨询实践中,笔者试着探索了一剂药方,或可找到绩效管理的出路。(一)病理作为一名管理咨询师,我经常问自己、同事和客户的一个问题是:“绩效考核要搞得好,关键是什么?或者说,前提是什么?”大致会得到如下答案:企业应该有比较完善的计划和预算体系。如果在期初没有明确计划好要做什么,到期末如何考核?企业应该有比较完善的统计系统,有信息化系统做辅助更好,这样考核结果可以测量;考核目标值的设定也可以有历史数据做依据;工作标准应该得到明确。一项工作的效果,如何算优秀,如何算及格,如何算不及格,应该有清楚的定义;各部门、各岗位的职责应该明确,工作流程应该清晰合理;不然出了问题不知道该谁负责;.....这些回答看似合乎逻辑,非常合理。但我认为,正是这样的“问答结构”,构成了当前绩效考核困境的病理基础。以上问答背后有一个隐隐的假设,即绩效考核系统在整个管理架构中处于“下游模块”,其有效实施需架构在企业其他若干管理系统之上。或者说,健全稳定的企业综合管理系统是开展绩效考核的前提条件。但问题正出在这里:对很多基础管理能力尚薄弱的企业而言,“其他若干管理系统”没有一项是健全完善的。皮之不存,毛将焉附?这种背景下,绩效考核怎么开展?我们常对现有的管理理论感到失望,因为似乎没有一种绩效理论敢直面这个问题。教科书常把绩效管理作为一个独立章节来谈,遇到绩效管理的阻力,就说“要提升基础管理水平”,“要加强工作计划性”,“要明确责任、优化流程”,轻描淡写地把问题甩给了其他管理模块。(二)药方药方是“绩效项目”(区别于传统“绩效指标”)。以项目管理思路来理解绩效,管理手段将大大丰富。甚至可以“倒果为因”,让绩效管理成为公司逐步完善其他业务和管理系统的“抓手”。如企业存在大量的管理薄弱环节,则上级可把这些管理提升任务“项目化”,逐年、逐月提出阶段性建设要求。通常企业里“一线部门”(如销售、技术、制造、质量、采购等)的业务KPI指标还比较好提炼,但若要对职能管理部门(财务、HR、行政等)提“硬指标”要求,往往感觉像拳头打在棉花堆上,使不上力。而这些部门通常又应当是管理建设的主力军。通过“项目”形式提出管理提升要求,非常契合企业发展需要。对一线部门的传统经济技术类KPI指标,亦可进行项目化改造。比如,采购部门常见的一项KPI指标“采购成本降低百分之多少”。看到这样的指标,我常常觉得上下级在打赌。我则会建议管理者把降低采购成本的具体举措详细列出,打包后设立一个项目。期末不仅考核采购成本实际降低的数据,更要考核项目中具体的降本举措实施与否,是否形成了固化流程。前者很可能受偶然因素影响,后者才对企业的长远发展更有意义。(三)举例1.某公司的《员工手册》等人力资源制度长时间未作更新,存在劳动纠纷风险。传统绩效模式下,主管领导可能对会人力资源部提这样的KPI考核指标:“因公司人力资源政策漏洞导致的劳资纠纷数量”。这样的KPI指标虽表面上量化,实际上却很难应用:劳资纠纷多大程度上是由于人力资源政策漏洞导致的?另一方面,如果员工法律意识淡薄,放弃维护自身权益,人力资源部门也就暂时蒙混过关了。指标得满分,但管理隐患仍在。那么换成这样的KPI指标行不行?“《员工手册》改版及时性”。稍好一些,这样的绩效目标更直接地指向了解决方案。不过,光用“及时性”可以完全体现该项工作的质量么?不难注意到,前面提及的两个KPI指标,都试图以绝对的量化指标(如“××率”、“××次”、“××元”、“及时性”等)反映工作绩效,这是传统绩效考核的典型特征,也是束缚所在。让我们暂时抛开SMART原则中的“M(可测量性)”。站在高层管理者的视角,对人力资源部此项工作提一些细化的要求。这样呈现出来的即是一个“绩效项目”,如下图:这样一套以定性为主的“绩效项目”,是否更接地气?2.某制造型企业欲以“订单及时完成率”作为绩效指标,考核设计、采购、生产、物流等部门工作效率。但这个指标很不好用,一方面定义模糊。“订单完成”以发货为准,还是以资料提交客户为准,还是以回款为准?各部门莫衷一是;另一方面,统计系统极不完善,为此项指标提供支撑的数据来源不清,历史数据错漏很多。这样的条件下,“绩效项目”可以大显身手。公司可订立“订单及时完成率指标研究”项目,订单管理部门牵头,设计、采购、生产、物流等相关部门参与。细化要求包括:(1)明确定义“订单及时完成率”;可以出现多种定义方式,但必须分别明确定义;(2)明确每种定义下的子指标;(3)明确各子指标的数据来源和统计责任;已有数据来源的,做初步分析;过去无数据来源的,明确统计责任,并开展数据收集工作。传统绩效模式下,以上的活动常被理解为“为以后开展绩效考核做准备”。而“绩效项目”模式下,这项活动本身就是对各部门的绩效要求。综上,“绩效项目”和传统以KPI为基础的绩效考核存在重大区别:(四)总结回到前文的那个问题:绩效考核搞得好,前提是什么?“绩效项目”模式下的答案是:有项目(符合公司战略的业务发展和管理建设项目),有管理思路(细化的、上下级可达成共识的工作思路)即可。或许,这样的药方有“偷换概念”之嫌。“绩效项目”已不再追求“系统全面”反映员工绩效,而是一套简单易行管理方法的组合。在绩效项目里,直接明确了该项任务的工作计划、数据来源、职责分工、工作标准等。我们只是把这些管理要求打了一个包,命名为某部门或某员工的“绩效”——这颠倒了传统意义上各管理模块的逻辑关系:绩效体系不再是计划、统计、流程、工作标准等管理模块的“下游模块”或“高级应用”,也无需等待上游管理模块成熟方能正常开展。绩效管理不是为了验证“有没有达成”,而是推动“有”起来。“绩效”本身就是起点,对业务发展和管理建设提出要求。当然,这剂药方也不包治百病。比如,各级管理者的领导力与业务能力问题(这也是绩效考核的难题之一)就没法通过“绩效项目”得到直接解决,但可以间接得到提升。以上方法在我的多家咨询客户中得到了应用(包括民企、国企、合资企业、外企),应用效果与管理层自身发展思路是否清晰,特别是发展意愿是否强烈直接相关——这也是这剂药方最重要的“药引子”。咨询公司一定程度上可以起到推动作用,帮助管理者寻找、订立绩效项目、梳理工作思路。但若没有药引子,药效是无法完全发挥的。(作者简介:汪亮,北大纵横管理咨询集团股东,合伙人,机械制造行业中心总经理。八年管理咨询经验,成功运作近40个咨询项目。善于创新管理咨询工具,对中国企业管理有独到见解;方法多,出招快,实效强。擅长人力资源管理、战略规划、集团化管理、企业文化管理等咨询领域。)
  • 如何定战略:企业成长型总体战略最佳实践 06/05.2014
    科班战略理论框架这样描述企业的总体战略:总体战略是指为实现企业总体目标,对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业的总体战略可以划分为三种类型:成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。对大多数企业来说,企业会选择成长型战略,因为企业所有者、高级管理层以及其他利益相关者都希望企业不断增长,他们的未来建立在企业的成长基础上。成长型战略类型则主要包括:一体化战略、密集型战略和多元化战略。在经营实践中,国内外一些著名的企业正在践行着这些企业发展战略。一、一体化战略实践一体化战略指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,以实现企业增长。一体化战略可以分为纵向一体化战略和横向一体化战略。1.金风科技——纵向一体化战略的代表金风科技成立于1988年。公司成立之初,利用丹麦政府捐赠的320万美元购买Bonus公司13台150KW机组,进入风机制造领域。在发展过程中,金风意识到,风电行业在我国处于起步阶段,市场和政策环境都不成熟,需要建立一种平抑风险的产业平台,实施纵向一体化战略。于是,公司于1998年成立新疆新风科工贸有限责任公司,搭建起了自身的风机销售平台。之后,公司先后进入国内外风电场投资、风机关键零部件制造以及风机技术服务和软件等领域。正是由于金风科技搭建的完整的风电产业一体化战略架构,有效地平抑了风电产业发展过程中的市场、政策风险,让公司在2011年风电行业寒冬中依然保持着自身的温度。2.思科红杉——横向一体化战略的拍档思科作为一家全球领先的网络硬件公司,深知这个行业的技术创新日新月异,未来的竞争并不是来自朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、阿尔卡特等,而是来自颠覆性网络技术。因此,思科必须在全球范围内准确扫描新技术、新人才,通过风险孵化、并购整合到自己的体系中。因此,思科制定了并购重组路线,每年把少则数十家、多则上百家行业内的中小型新技术企业收入囊中。在思科的并购过程中,红杉资本扮演着重要的角色,共同实施其横向一体化战略。思科利用自己的技术眼光、产业眼光、全球网络,扫描发现新技术公司,把项目推荐给红杉进行风险投资;接下来红杉联手思科对项目进行孵化,如果孵化成功,就溢价卖给思科,变现收回投资。思科和红杉通过这样一种“产业+资本”的模式,主导着网络硬件行业的技术潮流,实现着思科的横向一体化战略,同时也实现着思科、红杉、新技术公司以及行业的多赢局面。二、密集型战略实践密集型战略是企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型战略主要包括:市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略等。1.小米手机——市场渗透战略的逆袭者自从小米手机上市以来,始终处于供不应求状态。其实,小米手机硬件配置是现有技术的组合,谈不上重大技术创新,MIUI操作系统是在Android基础之上做出改进,也没有太大的新意,小米是如何实现逆袭的呢?小米利用其众多米聊用户,加上电子商务平台,然后通过饥饿营销模式、市场口碑和低成本优势,短时间内实现了对竞争日趋激烈的手机市场的成功渗透。“创新一种模式、树立一个口碑、利用一项优势”,正是小米成功逆袭的关键。2.华为科技——市场开发战略的倡导者中国加入WTO后,国际化愈加成为中国企业发展过程中无法绕过的门槛。作为我国电信设备市场的代表性企业,华为决定将国际市场开发作为其战略重点。那时候,与华为处于一个量级的国内电信设备供应商主要还有上海贝尔、中兴通讯等。其中,上海贝尔借助阿尔卡特实现国际化,中兴通讯则采取了一种相对稳健的做法——国内国际双线发展,但仍以国内市场为主。华为则坚定地通过“农村包围城市”的市场开发策略,从周边国家开始做起,逐步进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家市场。2013年,华为的销售额超过2000亿元,其海外市场业务占其总收入的60%以上。通过实施国际市场开发战略,华为拉开了与中兴通讯和上海贝尔的销售差距。3.英特尔——产品开发战略的坚守者英特尔创始人之一的戈登·摩尔发现了摩尔定律:当价格不变时,集成电路上可容纳的晶体管数目,约每隔18个月便会增加一倍,性能也将提升一倍。摩尔定律尽管不很严密,但道出了处理器企业基业长青的真谛——必须不断开发适合市场需求的新产品。1971年,英特尔推出了全球第一个微处理器。之后,从Intel4004到8086、486,到Pentium系列,再到至强、安腾和酷睿双核、四核等;直到2014年2月19日,英特尔推出了处理器至强E7v2系列,采用了多达15个处理器核心,成为英特尔核心数最多的处理器。英特尔平均不到一年就会推出一个新产品,用实际行动践行着摩尔定律和产品开发战略,正是如此,英特尔始终处于电脑处理器行业的领导地位。三、多元化战略实践安索夫认为:在任何经营环境中,没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。可以说,多元化战略,包括相关多元化战略和非相关多元化战略,不仅是平抑运营风险的工具,也是很多企业发展壮大的路径。1.深圳雅昌——将相关多元化战略发挥到了极致1993年,雅昌在深圳设立,业务定位是印刷,先后获得中国毕昇奖和誉为全球印刷界“奥斯卡”的BennyAward金奖,建立起了在彩色艺术印刷领域的核心竞争力。经过十多年经营,雅昌在文物、书画、摄影等印刷过程中积累了大量艺术作品及数据资源,形成了自身的“艺术品数据库”,其中光中国艺术品图片就有150万张。如何利用好这些数据资源呢?雅昌选择了从印刷业到文化产业的战略延伸。2000年,雅昌创办了国内最大的艺术品门户网站——雅昌艺术网,通过网络平台一方面将“数据库”资料用于印刷、公开展示、艺术品复制等;一方面开发出“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”,每年提供400多次中国艺术品拍卖专场、12万多件艺术品预展信息。另外,雅昌还开发出“雅昌艺术市场指数(AMI)”,为艺术品投资提出市场行情信息。雅昌正是利用其多年经营积累的艺术品数据库资源,沿着相关多元化路径,从一流印刷厂发展成为文化产业领袖和艺术品市场“晴雨表”。2.联想控股——通过非相关多元化战略实现价值提升1984年,联想控股成立。1997年,联想电脑获中国市场份额第一,成为中国PC业的代表。但是,PC行业的低附加值让联想无时无刻不在探索自身价值的提升道路。2000年8月,联想收购赢时通,进入电子商务领域;2001年6月,联想与AOL合作,进入互动服务领域;2002年3月,联想与厦华电子合资,进入通讯业;2002年初,联想投资融科置地,进入房地产领域;2002年3月,联想成立弘毅投资。自2002年以来,联想通过弘毅投资及其直投部门,总计投资约180家公司,不乏丰联控股、孔府家酒、神州租车等著名品牌,其中39家已经IPO。在实施非相关多元化战略过程中,联想的核心运营资产从单一的IT产业发展成为涵盖IT、房地产、现代服务、化工、现代农业、酿酒等产业,并在多个领域保持领先。目前的联想,已经从一个中国PC业代表跃迁成为中国顶尖的多元化控股集团,实现从一个IT打工者到高附加值明星企业的华丽转身。以上所述只是成长型总体战略实践的凤毛麟角,我们深知总体战略类型和内容至远弗界。随着移动互联、大数据时代的到来,企业的成长型战略形式将会更加枝繁叶茂、多姿多彩。AmarBhide告诫我们:战略需要不断前进,而不是停滞不前。如此,战略的迷人之处就在于其动态、多样和发展。亦如此,战略可说,也不可说。再如此,战略没有对错,战略只有高下;战略没有最好,战略只有更好!每一个企业都需要根据行业和自身资源制定适合自身发展的战略,才能驱动企业的永续发展。(作者简介:刘念,清华大学法律硕士,律师、理财规划师、北大纵横资深管理咨询师;先后就职于友邦保险、联合证券以及和君咨询等企业;曾担任中交地产、证券日报、一汽财务等数十家企业单位的咨询顾问;熟悉企业运营管理、企业改制和IPO、私募融资、企业风险内控等领域,具有丰富的企业管理、投资银行实践经验。)
  • 对标管理的一般范式 30/04.2014
    越来越多的企业开展对标管理来实现跨越式发展,笔者总结若干对标管理项目的运作经验,对对标管理工作体系的一般范式进行了归纳总结。 对标管理概念及其实质 对标管理起源于20世纪70年代末80年代初,在美国学习日本的运动中,首先开辟对标管理先河的是施乐公司。  施乐公司将对标管理定义为:一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程。 钱钟书在《写在人生边上》一书中写道:模仿引进创造,附庸风雅会养成内行的鉴赏,世界上不少真货色都是从冒牌起家的。老先生以调侃的方式一语中的道破了对标管理的实质:从模仿到创新! 对标管理工作体系的一般范式 1.对标管理逻辑体系——思路范式  对标管理基于战略导向,既是方法论,又是管理工具。 (1)现状体系:回答“我是谁”、“我在哪里”的问题; (2)目标体系:回答“我将成为谁”、“我将去何处”的问题; (3)标杆体系:回答“我向谁学习”、“通过学习我以什么方法和路径去”的问题。 2.对标管理实施循环——流程范式  对标管理是一个由现状分析、选定标杆、标杆比较、最佳实践、持续改进五个步骤构成的循环往复、螺旋上升的过程。 (1)现状分析:以指标体系为基础,收集国内外先进企业的管理标准及指标信息,综合分析企业现状,明确企业优势及短板,确定对标的内容和方向。 (2)选定标杆:在现状分析的基础上,研究国内外先进公司的特点,选择具有可比性的先进企业作为对标对象。 (3)标杆比较:与选定的标杆进行对标,研究与标杆企业在管理、技术、设备、文化等方面的差距,分析原因,制定改进措施及实施方案。 (4)最佳实践:按制定的改进措施与实施方案,全面实施改进工作,并评估结果,总结经验,形成最佳实践并推广应用。 (5)持续改进:在最佳实践的基础上,持续开展对标工作,在实践中不断提高,创造新的最佳实践,推动企业不断实现达标、超标、创标。 3.对标管理工作安排——内容范式 (1)对标管理组织架构  (2)对标指标库与对标指标体系  对标指标库:从企业指标分类中,选取若干指标按照一定维度进行结构化梳理,形成的可供标杆比较时使用的指标备选库。对标指标库通常包含了全部的考核指标、大部分的监控指标和一部分统计指标。 对标指标体系:是为满足企业创优争先、最佳实践研究、转型升级等目的,而需要与标杆公司进行横向对比的指标。其数量视标杆研究的范围和用途不同而有很大的变数。 (3)对标管理制度设计  对标管理一般范式的局限性 上述范式为对标管理工作的开展提供了基本框架和主要思路,但是实际执行中充满了创新的挑战。 笔者总结本公司对标管理咨询项目时发现,每个客户的理解以及需求都可能有非常大的差异。例如: 某电力行业对标项目,侧重于对标方法论;某石油行业企业对标项目,侧重于一个完整的财务对标管理活动循环(特定单一模块、特定单一标杆的指标对比);某煤炭行业对标项目,侧重对标宣传;某烟草行业对标项目,侧重于对标指标体系设计;某铁路行业对标项目,侧重对标规划;某综合能源企业对标项目,则侧重战略导向的落地和指标考核。…… 因此,必须针对特定企业在特定阶段的管理意图和期望,创造性地运用对标管理基础理论与典型成功案例,参照一般范式,有侧重地扩展其中若干环节,保证对标管理成为企业管理提升的助推剂。 (作者简介:陈旭平,北大纵横管理咨询集团项目经理,金融学硕士,具有丰富的管理咨询经验,曾任职于国有大型投融资平台,具有丰富的债券与主体信用评级、股权投资管理、授信风险控制等工作经验;成功运作十多个管理咨询项目,擅长财务管理、对标管理等咨询领域。)
  • 勘察设计单位的人力资源提升之道 28/04.2014
    一、行业背景作为技术密集、智力密集及人才密集的生产性服务业,人力资源是勘察设计单位的第一资源。我国的勘察设计单位在几十年的发展历程中,在人力资源管理方面都积累了丰富的实践经验,但传统的带有事业单位色彩的人力资源管理思想与方式仍然阻碍着单位的持续、健康发展,特别是在人才激励、收入分配等核心利益点上,矛盾较为突出。勘察设计单位能否在激烈的市场竞争中抓住机遇,很大程度上取决于其人力资源变革是否能够与时俱进。二、问题分析经过详细的调研沟通、行业资料的研究,笔者多年从事管理咨询行业,认为勘察设计单位的管理问题主要表现在以下几个方面:(一)生产部门与管理部门在薪酬分配方面的矛盾较为突出目前勘察设计单位采用“工资+奖金”的模式。其中的“工资”部分,大部分沿用事业单位的工资核算发放体系,而在“奖金”部分,采用与产值密切挂钩的提成及平均奖形式。生产技术岗位按自身产值以一定比例提成。管理及后勤岗位,则一律以一线人员的平均奖为基数,按高层、中层、普通员工等行政管理层级的划分来确定相应系数,两者相乘即可确定相应人员的奖金。这种分配方式片面强调产值而忽视技术质量和管理提升;管理部门找不准自身定位,自身作用无法发挥和体现。笔者认为,管理部门员工只对自己的岗位职责负责,只要尽职履行岗位职责,就应该获得市场水平的薪酬,这类人员与对产值和利润承担责任的经营层、所长等岗位人员不同,因此这两类人员的薪酬的确定方式也应不同,在薪酬设计时应该减少行政人员与经营层和生产管理类人员之间薪酬的过分密切的关联。经营层和管理部门的薪酬分配应当舍弃与产值密切挂钩的做法,采取岗位价值导向和市场导向的薪酬分配模式。(二)管理部门员工奖金分配存在“大锅饭”的分配倾向管理部门员工奖金分配存在“大锅饭”的分配倾向。从院长到最基层的办事员,奖金按照系数进行划分,系数的差异过小,系数依据行政级别确定,管理部门员工只要行政级别一样,奖金基本相同,存在分配的“大锅饭”和平均化倾向,没有体现不同岗位的价值和贡献。而实际上各管理岗位的重要性、对勘察设计单位的业绩贡献是有差异的,如行政后勤类岗位与经营和技术质量类岗位。勘察设计单位在事业体制下以内向型的、产值导向、内部平衡和任务完成为目标形成的薪酬体系已经越来越不适应市场化环境下勘察设计企业的要求,需要进行变革和调整。(三)生产部门项目奖金分配缺乏制度化、规范化项目产值奖金采用“二级承包核算”的模式,院将分配比例划分到“承包人”,项目组成员的奖金由“承包人”进行分配。“承包人”分配各个项目成员的奖金额度,由“承包人”决定,院级层面并不掌握真实分配情况,各生产单位分配差异较大,监管不足。生产单位的收入包干制,表面上看起来有利于生产单位的生产积极性发挥,但由于勘察设计单位缺乏整体的配套考核措施,对部门内部的分配尺度也缺乏必要的规范和指导。主持分配的部门领导要么在分配时明显失衡,要么搞平均主义,从而使部门内部的“二级分配”造成新的不公平。勘察设计单位这样一种比较模糊的、不透明的、人为因素比较大的产值奖金分配方式,导致员工的工作积极性降低。三、解决思路通过与多位行业专家就岗位体系、薪酬优化和绩效考核设计等进行交流和探讨,笔者认为应从系统梳理的角度去解决问题,其中既有立足于当前问题的解决,又有从未来发展的角度。解决方案的核心主要是以下几个方面:(一)建立完善的部门和岗位职责体系根据勘察设计单位未来的发展目标,以及业务管理模式的调整,对各岗位、各部门的职责进行重新梳理和完善,丰富各管理岗位工作职责,为员工工作提供指引,为制订考核制度建立基础。1.明确领导分工职责分工的顺畅是自上而下的,首先要做好顶层设计,领导分工明确了,“向下的监督管理、组织协调与资源支持服务必然会更加顺畅。2.部门职能完善首先,理清各部门职能,重点对部门边界和交接工作进行分析,理清部门职责,如党群、人事和院办;其次,强化相关职能,对勘察设计单位的总体职能进行分析,找出薄弱环节(如质量管理、挂靠单位管理),并加以改善,从而使单位的部门职能与分工更为科学和合理,为单位创造持续的竞争优势。3.规范岗位设置分析部门职能和相关业务流程的基础上,明确和完善岗位职责,撰写岗位说明书,分析其工作量,合理设置岗位,结合目前的人员素质现状,对各岗位的编制数制定基于现状和基于未来(3-5年)的方案。(二)优化薪酬体系,体现岗位价值、责任和员工绩效1.体现岗位价值建立以岗位价值为导向、岗位薪酬为基础、市场为参考、绩效为依据的薪酬体系。岗位薪酬的大小由该岗位的管理责任、对知识、能力等素质的要求等因素确定,绩效薪酬以岗位重要性和绩效考核为依据。2.设置“宽带”的岗位薪酬,使岗位薪酬调整制度化,引导岗位职责履行建立“宽带”的岗位薪酬,同一个岗位对应着不同的“职等”与“职级”,使得员工岗位没有晋升的情况下,岗位薪酬也可以进行调整,体现同一岗位不同员工任职的差异,使员工岗位薪酬的调整常态化、制度化,为薪酬管理提供抓手,为员工薪酬晋升提供通路,提高薪酬的激励性。(三)健全绩效考核体系,促进绩效提升,为薪酬发放提供依据好的薪酬制度,应辅之以好的绩效衡量和考核机制,才能真正体现员工的价值、贡献和能力,因此也要建立起完善的绩效评价体系。1.对管理部门制定管理目标并进行针对性的考核考核目标的设置缘自企业战略目标,战略目标是企业经营的长期、全面的目标。这种目标的分解需要清晰、全面地进行。既要考虑到财务目标也要考虑到非财务目标,既要考虑经营目标也要考虑内部管理目标,既要考虑企业短期增长也要考虑长期人员成长目标。这些目标需要在企业战略指引下系统设置。勘察设计单位对生产部门形成了较为有效的考核方式,通过技术经济责任制的对各生产单位的经济、质量目标进行了考核,但对管理部门尚未形成有效的考核方式,建议对管理部门制定相应的内部管理目标并进行有针对性的考核。2.完善生产部门奖金分配制度在现有的“院所二级核算模式”的指导思想下,勘察设计单位一般追求简化管理,因此制度体系往往不健全。生产项目管理上,建议设置以项目为中心,以项目完成进度、质量、内部协作性等为主要指标的项目考核,引导技术人员在重视“量”的同时,也确保“质”的提升。建议制定项目产值分配与奖金发放办法,对项目产值奖金的分配流程、提成比例、发放方式等内容进行明确,提高项目产值奖金分配的透明度和可量化程度,提高专业技术人员积极性。(作者简介:周福洲,北大纵横管理咨询集团顾问,长期从事管理咨询行业,专注于勘察设计行业研究,曾为十几家国内领先的勘察设计单位提供管理咨询、培训等相关服务。)
  • 员工积分计划-烹大餐也需小鲜 23/04.2014
    企业如何进一步完善员工激励管理体系,注入创新元素,以持续提升员工对企业的敬业度和满意度以及体现薪酬福利最终价值的命题,已成为现代企业管理不容忽视的一个重要环节。笔者曾陆续在几个薪酬绩效激励体系管理咨询项目服务中辅导推行一项新的员工福利积分计划作为配套举措,如同一顿大餐再加配一道精美的点心,受到了客户方HR负责人和员工的关注与欢迎。 积分管理彻底改变传统考核缺陷 积分是商家常用的一种营销方式,作用是引导、刺激消费者多购物消费,例如:商场的购物积分,全球通电话使用积分等等。积分管理则把积分制度用于企业对人的管理,以积分形式来激励人的积极性、衡量人的自我价值、反映和考核人的综合表现。 怎样衡量一个人的自我价值和对公司的贡献大小?常规的方法是根据其工作年限,职务高低等因素评定,无系统量化考核标准,管理者只是凭个人感觉。即便考核时纳入工作业绩,但在与奖金挂钩后,就失去了作用,一般无连续性记载。积分管理彻底改变传统考核缺陷,它把一个人的工作年限、职务高低、业绩大小,还有学历、职称、技术专长、劳动纪律、工作态度、思想道德等等因素,综合全面地用积分进行系统统计,然后再把积分结果,与工资奖金、旅游养老等各种福利待遇挂钩,并且积分累加计算,终身受益,从而对员工产生出巨大的激励作用。 简单地说,员工福利积分计划就是员工可以在一定时期内通过各种途径获得相应的福利积分,累积后按需换取相应的福利项目的一项员工福利计划。福利积分换算是员工福利积分的来源,积分来源多样化,获取标准易衡量,同时适当拉大优秀员工与普通员工之间的积分奖励差距,体现了正面鼓励性原则。福利积分换算目前包含了基础积分、绩效管理、培训管理、招聘管理、日常管理、个人发展等多项来源。一般而言,企业的福利分为国家法定福利(员工社保公积金等)和企业自定福利两方面。福利体系的创新并不意味着推翻所有企业现行的福利体系,这里所说的福利积分计划所涉及到的只是企业自定福利的一部分,是企业福利政策的重要补充。员工福利积分计划创新的重点在于基于传统福利体系上引入了激励因素,同时在福利项目设计创新的基础上适当赋予员工福利选择权,在总成本不变或可控的前提下,给员工提供更富有弹性、更灵活的福利组合。员工福利积分计划在保留了传统福利保障功能的基础上新增体现了激励功能,并达到了平衡。 积分管理机制的作用 一、解决了绩效考核指标“眉毛胡子一把抓”、力求面面俱到最后往往却顾此失彼的现象,积分管理对员工的日常行为规范采用积分管理,为企业实行的绩效管理体系搭建一个辅助平台; 二、解决了员工缺乏精神追求的问题。人的自我价值体现,不只是工资奖金的多少,更重要的是个人的成就感。一个人的积分越高,说明其贡献越大,表现越好,自我成就感也就越强。它像一根无形的线,牵动着全体员工的心。大家团结一致、奋发向上,公司的目标与员工个人的积分合二为一,员工在实现个人积分增加的同时,使公司的目标完成或超额完成。 三、把积分制管理融入到公司的各项规章制度中后,公司的各项决策、制度更加容易落实和执行,从而使健康的企业文化迅速形成。 四、以积分为标准,发放各项福利奖励,杜绝了吃大锅饭的现象,公司的钱用在刀刃上,更有利于调动员工的积极性。 据最新客户反馈,福利积分发布以后,受到了员工们的关注与认可,大家一致认为,新的福利积分计划在具有规范严肃性的同时,也充满了温馨的人情味,更有着较强的创新精神,对员工而言,是一种尊重、鼓励和动力。 (作者简介:彭燕飞,北大纵横管理咨询集团高级咨询顾问,高级人力资源管理师,深圳市市长质量奖评审专家,企业管理硕士;长期从事企业组织优化和人力资源开发与管理工作,具备深厚的管理理论体系和丰富的实操工作经验,曾为数十家国有大型、合资、民营企业从事管理咨询及培训工作。) 
  • 大样本心理测验给HR的选人用人启示 23/04.2014
    企业HR对心理测验并不陌生,当前很多企业应用心理测验对人才进行评估。将大量员工的测验结果进行统计分析又会有哪些收获呢?大样本分析结果又会对选人用人有哪些帮助呢? 笔者去年实施的一个测评项目覆盖了该企业的200余名管理者,形成了较大样本的分析数据,经过统计分析,形成了可参照的选人、用人建议。 我们将大样本PDP领导风格测验的结果按不同职位序列进行整理,发现通常而言,在管理者中变色龙类型占比较多,但安全质量、审计监察类岗位人员猫头鹰类型占比突出,这体现了这一职位的工作特点。 同时我们对MBTI的结果类型进行统计发现,该企业务实果断型占比54.60%,远远高出一般人群19%的比例,而这与该企业核电行业特点是一致的。  通过以上分析,HR可以从中获得启示,对企业在岗员工实施大样本的心理测验,找到显著的统计规律特征,未来在招人时可通过心理测验快速识别应聘者与企业的匹配性。当然,一个企业不可以都是一个类型,有意识的丰富员工性格构成,更加多元化也是一种选择。同时特定岗位序列某种性格类型的差异化统计特征也为用人提供一种视角。 由于样本有限,以上仅是抛砖引玉,相信深入研究还会有更多收获。 (作者简介:高峰,北大纵横管理咨询集团高级合伙人、行业中心总经理,资深项目经理,清华大学MBA,6年管理咨询行业经验,成功运作30多个项目,擅长人力资源管理咨询、企业培训。)
  • 企业培训新方向——混合式培训 17/04.2014
    在组织学习领域,混合式学习方法紧紧围绕学习目标,组合讲授、E-Learning、情景演练、研讨等不同学习方式和学习技术,满足员工在岗学习、持续学习的需求,进而达到最佳的学习效果,逐渐成为企业学习的最佳途径。但是,在中国企业培训中,混合式学习的普及率依旧很低,大多数企业的培训管理者仍然在挑选讲师以及选择课程上投入了大量精力,却对将不同的学习方式和技术组合起来,更好的为学员提供价值、促进企业人才培养等方面意识薄弱。在企业培训的中,培训管理者们逐渐发现单一的学习方式取得的效果在逐渐下降,同时培训内容配以什么样的学习方式才能使学习效果最大化也在困扰着培训管理者们,哪几种学习方式相结合才能激发员工的学习热情,提高培训质量成为了培训管理者们深入思考的问题。通过对学习内容及现阶段企业中常用培训方式的深入分析,初步建立了混合式学习的理论模型。一、相关理论介绍根据布鲁姆对认知的分类,帮助培训管理者对知识点进行分类,对知识目标进行分类。同时,为了企业在实际中更好的应用,融入了人力资源管理中的KSA模型。二、模型构建根据上述教育学及企业管理的理论模型建立企业混合式学习4C模型。在混合式学习4C模型中,C1为知识圈:以KSA为基础进行分类的知识,是4C模型的核心,是后续学习圈和活动圈的基础。C2为学习圈:KSA中认知过程的六个目标在教学中不断地重复,任何知识都需要经过知道、理解、应用、分析、评价、创造这六个过程,在教学设计中,对知识学习的要求同样对应这六个过程。C3为活动圈:KSA中的每一个认知过程都是通过相应的活动来表现的,由一系列有序的活动构成的学习过程。C4为环境圈:学习环境是基于混合式学习的理念,包括物理学习环境、网络学习环境、技术支持环境等。直接显现的就是学习项目中的各种课程形式。 (作者简介:冯作鹏,北大纵横管理咨询集团资深项目经理、高级咨询顾问,澳大利亚阿德莱德大学营销管理硕士,4年管理咨询行业经验,成功运作了10多个项目;曾为北京移动、熊猫集团、中储股份等多家企业提供咨询服务;擅长组织管控、人力资源、企业文化等咨询模块。)
  • 从“炸鸡和啤酒”说开去 14/04.2014
    韩剧又杀回来了,两个月前,全智贤在《来自星星的你》中的一句台词:“下雪了,怎么能没有炸鸡和啤酒”,突然引爆网络,据说这句韩国台词引发一系列经济现象。 首先,江湖上传言这句台词挽救了受H7N9影响的禽类养殖行业,虽然真实程度没有数据支持,但是阿里指数显示,最近三十天内冷冻鸡翅和冷冻鸡块的搜索次数涨了245%;其次,这部韩剧使一本叫《爱德华的奇妙之旅》的故事书销量暴增,紧急加印不说还在大年初二推出精装版,这仅仅是因为它是男主人公在剧中翻了几眼而已;再次,女主角每集几身的奢华装扮被频繁性效颦,恰巧赶上发放年终奖的happyhour,于是奢侈品及奢侈品仿制行业如同打鸡血,业绩飙升,高歌凯旋,微博微信,满地乱窜。 传言仅仅是传言,但如果把韩剧看作产品,可以简单说一些大道理,笔者认为“炸鸡和啤酒”有三个维度:一是产品研发的创新精神,二是精准的目标客户群定位,三是控制产业链关键环节。 一、产品研发的创新精神 创新即要满足和激发消费者需求,也要在差异化竞争中有所体现。自从《大长今》之后,韩剧一直陷入创作僵局,韩剧海外出口份额大规模缩减,冗长的剧情加上没完没了的生死恋,韩剧一度被公众认为是低智商和低收入人群的最爱。从去年开始韩剧华丽转身,在爱情故事基础上,植入了豪门恩怨,复仇悬念,时空穿越,多故事线叙述等烧脑剧情,从百集的长篇哭诉到二十几集的快节奏多信息大制作,韩剧不停的激发观众的观看欲望,导致很多女职员请病假无字幕追韩剧。 我们都知道产品研发的创新是要满足和激发消费者需求,但创新的程度很难把控,步子迈大了容易扯蛋,而步子迈小了带不来直接的经济价值。这让我想到了我国白酒行业的整体创新都乏善可陈。据调查,中国白酒无法走向世界的主要问题不在于西方人对白酒的口感的不认可,而是西方人对白酒中所承载的文化不认可。简单来讲,白酒文化中除了“感情深一口闷”之类的农耕文化残余,更加致命的缺陷是白酒的饮酒方式毫无创意,这令年轻人群对白酒避之若浼。白酒行业内部也完全做不出芝华士和黑牌、马爹利和轩尼诗一样的差异化竞争。 最近注意到,重庆的“我是江小白”在白酒差异化竞争方面令人瞩目,创始人陶石泉将“江小白”品牌白酒定义为面向80后群体的“青春型白酒”,很多人只要听到这个概念就对品牌有认同感。由于在工艺上改良,使得此酒可与瓶装冰红茶、绿茶、红牛、王老吉、苏打水等混合调制成“小白鸡尾酒”。不仅如此,“江小白”还植入了年轻人的生活态度,微信营销,“白粉”管理等所谓互联网思维的营销方式,努力成为白酒界的“小米”。当产品本质相同的时候,令产品在差异化竞争上胜出的往往是产品所承载的文化的创新。 二、目标客户群的精准把握 企业不可能去讨好所有消费者,只有确定目标客户群,精准营销,才能获取相应收益。《来自星星的你》塑造的男主人公是一个既帅又有钱,既有大长腿又有六块腹肌,既单纯又稳重,既专一还懂得暧昧,既有个性又很宽容,不仅四百年就爱女主角一人,而且任何时间都可以出现在她面前的翩翩君子,他的每一个优点都毫无偏差的满足女人心里对完美爱人的遐想。不言而喻,这部韩剧的目标客户群就是对爱情无限憧憬的女青年和资深女青年们。由于女人憧憬爱情和男人犯烟瘾的原理相同,所以韩剧将会用同样的形象换个面孔换个故事背景让女人们憧憬无数次。 韩国人似乎特别能抓住女人的需求,同样是来自韩国的咖啡品牌“咖啡陪你CoffeeBene”对客户群定位也及其准确。在韩国,咖啡馆是居家女性在做完家务之余聚会聊天的首选地点,这与星巴克等欧美咖啡重商务和重男性客户群大相径庭。进入中国之后,咖啡陪你与北大纵横合作,指定的客户群定位也向女性市场靠拢,咖啡陪你的装修偏田园和森林等原生态风格,装修讲究木质和复古,并且同样找了一位韩国花样美男作为代言人,深受到了女性消费者的青睐。总而言之,目标客户群的定位首先要明确产品卖点,寻找并满足客户群的需求,经过市场细分体现产品的核心竞争力。如果想在此基础上扩大目标客户群范围,应研发拥有其他卖点的产品,然后使用产品组合策略争取更多用户。 三、控制产业链关键环节 很多企业都提出全产业链战略,但是全产业链不是说每个环节都要自己做,而是要控制产业链关键环节。编剧在韩剧生产线上的作用举足轻重,制作人在投拍电视剧前首先要确认编剧,再根据编剧的意向挑选制作公司甚至演员。为了保证韩剧的质量,几乎没有人可以随意改动剧本,即便是大牌明星也不能加戏和改戏,如果哪个演员得罪了编剧,编剧马上就会让他所饰演的角色轻者出国留学,重者被乱刀砍死,从此在剧中杳无音信,同时这个演员也进了演艺圈的黑名单,无人再敢启用,相当于自毁前程。 而中国观众趋之若鹜的导演却成了整个韩剧制作中比较弱的一个环节,他只负责把剧本上写的东西拍出来,控制好场面就可以了,基本属于体力活。韩剧演员片酬会由经纪公司严格控制,不会像中国大牌演员动辄千万的要价,这样会有更多的资金投入到道具服装和后期制作上。所以在韩剧产业链中最重要的环节就是编剧,制作方通过控制编剧的质量来控制整部韩剧60%的质量。 举个反面例子,某国企拥有一套德国进口价值亿元的活牛宰杀流水线,此流水线利用少量人工可以将整头活牛高效节能的变成打好包装贴好标签的高档牛肉。然而这样一套设备在运行了短短三年后即将面临关闭,究其原因是此大型企业没有健全的产业链作为保障。一方面,该企业的原材料靠收购农民散养牛畜获得,这样做牛肉的产量和质量都无法控制。另一方面,由于没有加工能力,本应创造较高价值的内脏和牛皮被贱卖。只在宰杀环节做到最好,而不能改变牛肉本身的属性,就无法创造更大的利润。所以,如果企业不控制产业链中重要节点和生产的关键环节,就会受到多方面因素的制约,从而很难构建产品的核心竞争力。 关于韩剧,要说的还有很多,我们不要把韩剧看做简单的文化产品,应深度挖掘它在创新精神,客户群的把握,产业链管理,营销理念,分销渠道,差异化竞争等方面得借鉴价值,逐步延伸并同其他产业进行结合,一步一步满足客户需求,形成自己的核心竞争力,同时创造和积累可观的经济效益和附加价值。 (作者简介:白子骞,北大纵横管理咨询集团项目经理,英国圣安德鲁斯大学金融管理学硕士,国际注册管理咨询师,专注于战略规划,财务体系构建,连锁经营体系建设等方面的咨询工作,先后服务于哈电国际,淮扬菜集团,北京圆明园,中船贸易,海航旅业等企业和单位。)
  • 如何在新时期拓展新业务? 14/04.2014
    一、新时期的六大趋势 如今国内企业面临的战略环境和十年有了很大的变化。总体上来说可以总结为:竞争的范围越来越广、相关利益者联系越来越紧密、信息化水平越来越高、人才配置越来越市场化、资本运作越来越多元化、国家宏观调控越来越有效。见上图。 首先,竞争范围越来越广,竞争水平越来越高。十年前的企业,可能某个环节做好就能脱颖而出,如王老吉利用汶川地震的捐款事件进行营销,一跃成为众多饮料品牌的领导者。但是,目前的竞争的范围已不是单个环节的竞争,而是整个产业链的竞争。竞争参与者的水平越来越高。例如,某汽车巨头进入收割机业务时,外部市场机会存在,内部在资金、人才、生产也做好了充分准备,但是仅因为某些零部件供应商质量不稳定进而影响到整机质量的大幅返修,因而造成了大规模的亏损。另外,替代品的范围也越来越广。十年前毫不相干的行业,成为了相互替代品,如煤制油成为了石油的替代品、支付宝成为了商业银行的替代。 第二是客户关系和供应商关系以及其他利益相关者之间的联系越来越紧密。以前可能毫不相干的行业可能结成新的利益共同体。 第三是IT技术应用越来越广泛,信息化水平越来越高。十年前,用到IT技术可能只有财务和生产系统。现在人力、研发、内部运营管理、市场营销等无不渗透了IT技术影子。十年前,网络营销还是个概念,目前网络营销已成为甚至传统行业必须考虑到的话题。十年前,企业内部沟通用的最多的还是面谈、电话、邮件等方式,现在新的微信方式的沟通管理正在逐步走进我们的生活。未来,无论是企业还是企业中的管理者,都不得不考虑信息技术的影响。 第四是人才配置越来越市场化。目前,国内一些知名企业,如中石油、中石化等,早已进行了市场化用工多种方式的尝试,如合同工、临时工、项目外部用工等等。技术认证、资格认证等往通用化方向发展,跨地域用工也普遍蓬勃发展。如某发动机的研发机构设在上海,而生产可以在广西某市。某地方房地产企业把总部设在北京,总部定位于高端人才培养输送基地,而业务关系却在江苏、安徽等地。 第五是资本化运作越来越多元化。十年前企业融资还主要来自于银行贷款,上市融资也仅限于沪深股市,VC、PE、天使投资等还颇具神秘。目前,十八大三中全会鼓励私有银行,各种信托、担保机构逐步从地下走到地上,中小板、创业板甚至产权交易所都走上了历史的舞台。这样的背景不仅使得企业的资金来源更加丰富多样,而且企业资本运作的方式、手段也更加丰富、专业。某物流公司就利用融资租赁的方式,建立了中部地区最大的物流基地。 第六是国家宏观调控越来越有效。“政治向左走,经济往右走。”成为了下个十年中国政治经济基本走势。产业结构调整、国企产权改革、金融改革成为十八大三中全会以来瞩目经济改革命题。在中国特色的经济体制下,政府的宏观调控是企业战略发展中不能忽视的重要因素。这些影响因素主要有:国家发展战略、国企的社会责任、环保、安全、劳动保护等因素。 二、新业务的拓展方向  新业务的拓展方向哪些?根据对新业务的相关程度,可分为三种新业务类型。一种为原有业务的纵向一体化拓展,即在原有业务产业链的上下游选取有价值的环节进入。如某水电集团向上游设计院、电建拓展新业务,下游向运维服务拓展新业务;第二种为相关多元化业务,新业务与原有业务在某个环节存在共通性,如某发动机公司进入收割机业务规划的案例中,新业务在制造和售后服务上存在很大的共通性;第三种为非相关多元化,这时候企业往往追求的是机会型成长。 通常,积极拓展新业务的公司可分为两种类型。一种可称为为金融投资型企业,如投资公司、地方政府的产业投资平台等。这种企业积极追求机会型的成长,但这种企业发展新业务的目的往往不是为了长期的持有和管理,而是为了产值或财务投资收益上的考虑。另一种战略发展型企业,这种企业一方面可能为了避免主营业务的衰落做的战略性转移,另一方面可能为了做大企业规模上的考虑。 (作者简介:张广帅,北大纵横管理咨询集团合伙人、项目经理,北京大学硕士。五年管理咨询经验,主持或参与过十多个项目,擅长战略规划、组织管控、人力资源、流程制度等方面的咨询,先后为数家国有企业、民营企业、地方国资委、产业投资公司提供过管理咨询服务。)
  • 总经理在采购管理中常犯的8个错误 09/04.2014
    作为中国物流采购联合会专家、物流学会理事、美国CPM/CPSM授权培训师,8年间接触到10000名采购学员,这其中包括十亿百亿公司总裁,上市公司总经理,手握十亿百亿采购权的主管。联想起20年间在不同企业做采购主管的实践,多年从事管理咨询行业,我真切地感受到采购在企业里的地位,体会到总经理、总裁对采购的关切程度和管理方式。 我觉得,总经理对采购的“轻视”与“无知”严重制约着企业的采购管理水平。这里所说的“轻视”指还没有充分认识到采购的重要性,往往只局限在防腐败、低成本;这里的“无知”是指不知道采购该怎样管,不知道如何培养采购的专业性和战略性。本文将从管理咨询角度来深入剖析采购管理中的一些错误。 个人觉得,总裁在采购管理中常犯这样8个错误,这些错误严重制约企业采购的管理: 1.“采购是黑洞” 纪委书记找我,警示到“采购是黑洞……”我回答说,“其实所有部门都是黑洞……” 仓库不是黑洞吗?质量不是黑洞吗?产品开发不是黑洞吗?销售不是黑洞吗?财务不是黑洞吗?N多我亲身的经历告诉我,只要管理不好,处处黑洞! 曾听到几个采购人员跟我讲,领导总是说“采购是黑洞”,我不黑人家也不信,还不如黑了呢。心里学“暗示效应”在这里充分体现。 其实,采购的流程设计、权责分工是关键。如果没有流程保证,所有部门都是黑洞! 总结起来就是组织保证、流程保证、人员保证!人员只是其中之一。 2.“能降这么多,早干什么去了?” 领导看到降本成果,大吃一惊,直接斥责“早干什么去了……” 这样的结果就是,采购不敢再降低成本,要给自己留“台阶”,要给他人留“面子”。 根据统计,全美Fortune200公司所使用的成本降低手法有10种。 这些成本降低的方法不是采购一个部门可以完成的,更不是一个采购员可以完成的。需要公司上上下下的努力,如果领导采取“责怪”的口气,会导致采购人员失去降低成本的积极主动性,会给不同人之间、不同部门之间的合作制造“藩篱”,这种“心里暗示”会影响合作的积极性。领导必须“肯定”这些业绩,给予正激励! 3.“要让可靠的人管采购” N个民企老板跟我讲,必须要让可靠的人管采购……否则……要么亲戚、要么朋友。肥水不流外人田…… 其实,这些“可靠的人”未必“可靠”。这些人由于没有专业性,后面是老板,“影子”的力量非常强大,让大家没人敢没人愿意反映问题,老板也很难看到问题。结果,成本下不来,质量上不去,还不知问题出在哪里。 美国ISM供应管理学会正在中国开展采购供应资格认证CPSM,对专业采购人员需要具备的能力有系统的表述。 4.“采购员干一段时间必须换人” 这句话经常听到,很多企业为了预防所谓腐败,经常换采购员。造成的结果就是采购员没有长期打算,被人“有色眼镜”观看,所以也只是得过且过,熬过一个任职周期算胜利。这里忽视了采购人员的专业性。 采购需要专业性吗? 三个数字告诉你:采购占销售的比例平均为54.3%、采购成本降低10%资产收益率可以翻番、采购成本降低10%利润率可以翻倍。 采购对公司有这么大的影响,不专业行吗?! 二个故事告诉你:采购必须是专业的 我搞过“两个集中”的改革,这样就可以通过采购集中,打造专业化的采购团队,由专业的人干专业的事,继而高效降低采购成本。 一次,设备经理找了3家供应商,价格谈好后,到财务付款。这时,公司发布文件,采购权限要转给采购了。结果我去谈,再降价20%,节省成本20多万。这个故事说明,谈判是有专业的。 另一个故事,生产副总找了3个供应商买3500套工作服,最后选择了价格最低的供应商A。一般情况下,这也没有问题,采购也是多家比价选择最低价者。没想到是,供应商B确给这个副总举报了。为什么这个看似正常的采购决策,却遭到举报了呢?这主要是这个副总谈判的程序上出了问题。可见采购过程必须规范,必须是专业的。 采购的专业性是可以认证的 中国物流采购联合会已经把美国供应管理学会(ISM)的采购经理认证CPM和供应管理专家认证CPSM引入到了中国,已经有很多职业采购经理人通过了这个认证。 英国、加拿大等国也有类似的认证。 频繁更换采购员肯定不利于培养采购人员的专业性,也不利于采购人员的职业发展,企业这种做法,只能培养采购人员的‘短期行为’,不但不能减少腐败,还影响采购管理水平的提高。 我在培训时经常讲,做一个专业的采购人员,必须有能力回答两个问题; 第一,为什么选择这个供应商?第二,为什么是这个价格? 要回答这两个问题,就必须学会供应商的选择和评估,就必须学会采购成本分析和控制。 5.降本指标拍脑袋 几个老板问我,该如何设立采购绩效指标、你们公司采购降本指标设多少,是5%,还是10%?究竟该如何设立降本指标呢? 1)PPV指标计算方法上,可以用上年平均价、上年期末价、预算价等等做基准。 2)具体数值上,要分为市场目标法、标准价法等等。 当然采购绩效不能只看价格,还要看质量、交付、服务等等,谓之TCO所有权总成本。 现在评估供应商可分为3因素(QCD质量、成本、交付)、6因素(QCDTES质量、成本、交付、技术、环境、服务)、8因素(QCDTESSS质量、成本、交付、技术、环境、服务、安全、社会责任),美国甚至还要评估供应商反恐条款。 具体你企业怎么设,要根据自己企业的竞争策略、根据自己企业的情况。 有一门课,叫《基于战略的采购管理》讲的就是这些事。 6.“价格审核,财务要参与” 很多公司在财务部门专门设有价格科,流程上要么是财务来审核采购谈好的价格,要么是财务负责谈价格,认为财务更专业。 财务谈价格就真的专业吗? 1)供应商定价首先考虑成本。 成本包括6大方面,直接材料、直接人工、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用。 财务对材料价格熟悉吗?财务对供应商的工艺熟悉吗?财务知道物流成本吗?财务了解供应商什么成本呢?其实什么也不了解,只是知道成本构成知识。这些知识通过培训,完全可以让采购人员掌握。 2013年我培训非常多的课程就是《采购成本分析和控制》,这个课程我给宝马汽车就讲过8次。 2)供应商依据竞争定价财务人员了解供应市场行情吗? 财务了解供应商竞争结构吗?财务是谈判专家吗?而采购人员的核心工作和能力就是这些方面…… 那采购人员的定价不需财务监督吗?当然需要,如审计、成本数据库、标准成本控制等等。 7.“供应商不好马上换掉” 很多人都把供应商当成对手关系,要供应商“召之即来,挥之即去”。 这是不对的,供应商是我们的资源,要把供应商这块资源培养好,没有好的供应商,我们不可能在竞争中取胜。 人们已经广泛认识到,“企业间的竞争就是供应链之间的竞争。” 怎么最大化供应商价值呢? 1)供应商早期参与ESI。2)与供应商组成小组开展VA/VE。3)使用供应商管理四角模型。 要把供应商当做资源,针对不同的资源进行不同的关系管理,针对不同绩效的供应商,进行不同的开发培养方案,对供应商的准入退出也要严加管理。 这些就是一句话,供应商数据库管理。 8.“会买东西就会干采购” 很多领导不是采购出身,不知道采购该怎样管” 2个刚上任的采购总监问我,“怎么管采购?” 2个总裁朋友问我“采购培训能讲什么?!” 我对他们讲,美国ISM(供应管理学会)的采购经理认证(CPM)有4个模块,每个模块2天,一共可以讲8天。供应管理专家认证(CPSM)分为3个模块,每个模块3天,一共可以讲9天。 美国有143所大学有采购专业。 那具体怎么管呢? 1)要培养专业化的采购团队。2)设计好职责分工、采购流程3)要进行“基于战略的采购管理”让采购帮助企业创造竞争优势。4)集团公司要注意3个same“同样的语言、同样的流程、同样的文化”。5)要建立供应商数据库(supplierdatabase)、要建立成本数据库(sourcingtable) 
下一页
在线咨询
上门义诊