• 如何建立符合现代企业管理制度的内控体系？ 12/09.2014

   内部控制是对现代企业管理制度的补充和完善，对企业规范管理、防止风险和提升管理效率有着重要意义，企业应该从公司治理、战略、组织、人力资源、企业文化、社会责任和运营过程各个全面进行全方位的梳理，兼顾风险与管理效率的提升，才可以从根本解决企业持续发展问题。 一、内部控制的发展及其存在问题： 内部控制源于西方发达的经济体，尤其以美国COSO全国虚假财务报告委员会(TheCommitteeofSponsoringOrganizationsofTheNationalCommissionofFraudulentFinancialReporting)为代表，先后经历“内部牵制”、“内部控制制度”、“内部控制结构”、“内部控制整合框架”和“企业风险管理整合框架”五个阶段，内部控制的内容从内部牵制设计一个要素到会计控制、管理控制的两个要素，到增加内部环境的三要素，到内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督第五元素，再到内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、内部监督的八要素逐步的增加和完善；控制目标也从提高经营效果效率、财务报告可靠性和法律法规的遵循性的三目标发展到合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略的五目标。在目标设定中增加了“战略目标”，使企业在追求短期利益的同时，从战略高度关注企业长远目标和可持续发展，可以说内部控制是一个很好的管理工具，是很多专家学者和企业管理者的管理实践的经验总结，是对现代企业管理理论的实践性总结和重要补充。 现代企业管理制度主要指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，而在实践中缺乏相应指导内容，内部控制很好的解决了这个问题。 当前我国企业也十分重视应用内部控制来加强内部管理，与西方发达国家相比，我国在内部控制理论研究上起步较晚，大多数企业在内部控制应用方面主要以我国有关部门颁发的制度为依据，同时借鉴国外企业的成功经验。我国的内部控制从2005年开始境外上市企业按照COSO规范要求建立内部控制体系，到2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布《企业内部控制基本规范》，2010年三个配套指引《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》的颁布，再到2011年A+H股的上市企业实施内部控制、境内上市公司试点和自愿试点企业的内控试点，到2012年所有主板上市企业的全面展开，走过了7年时间，在政府的创引和指导下，不少企业在内部控制应用方面表面上搞得轰轰烈烈，但是真正取得较好成效的却不多，没有达到应有的效果。由于历史与发展的原因，我国市场经济还不发达，市场体制尚不完善，从整体来看，企业体制多样化，治理结构不合理，企业在内部控制应用方面基本都存在控制环境不良、控制手段传统、控制目标单一、执行力不够、关注战略目标不够、执行力不够、没有和现代企业管理制度相结合等问题外，因此如何建立支撑企业战略目标，符合现代企业管理制度的内部控制具有现实意义。 二、建立符合现代企业管理制度的内控体系 强化法人治理结构，建立符合现代企业制度的内控环境 法人治理结构是公司中的核心问题，而公司法人治理结构的核心是通过配置公司的权力，建立有效的监督和激励机制，以保护公司股东的权益，实现公司利益最大化。建立股东（大）会、董事会、监事（会）和经理层的决策、执行和监督的机制，从根本上处理好投资者、管理层和监督者的关系，处理好制度与人的关系。股东（大）会是公司的最高决策机构，按照国家相关法律法规、行业和地方相关法规和公司章程规定，对公司章程规定的重大事项必须提交股东（大）会讨论；董事会执行股东（大）会的决议并在公司章程规定的权限下进行管理活动；监事（会）对董事会和企业管理者的管理活动进行监督，发挥战略委员会、审计委员会、薪酬提名委员会等专业委员会对董事会的支撑作用；建立企业董监高和独立董事的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，并按照规范要求定期组织相关会议，保持好相关记录并按照信息披露的要求进行披露。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。 对公司的战略进行研究，制定企业的中长期和短期战略目标并对目标进行分解 企业战略管理是企业管理科学中的一个重要范畴，它能够给企业发展指明方向，促进企业朝着正确的方向迈步，保证企业近期和长远的持续发展。为了保证战略目标的实现，企业要加强战略管理，做好从战略分析、规划、实施到决策变为现实的战略过程，对国家宏观政策、行业进行研究，对市场和竞争对手进行必要调查，对存在的机会和风险进行识别，发挥自己的优势，做和自己能力资源相匹配的业务，设计好的商业盈利模式。企业应该对自己的中长期战略和短期战略进行研究，并提出相应的目标和实施路线图，并把战略目标分解到相应的组织和人，落实资源和计划，对关键目标和节点进行重要控制，并根据执行情况进行必要的调整，在企业经营管理中进行动态的战略管理。一般企业都缺乏战略管理人才和相应的行业研究，因此建议请专业的咨询公司定期对公司的战略进行必要的设计或者战略梳理。 在战略框架下设计企业的组织架构，并对管理职责重新进行梳理 为了促进企业实现发展战略，优化管理体制和运行机制，按照组织设计原则和内控规范要求对现有组织进行设计和梳理，明确各部门的职责，区分核心职责和辅助职责，并对核心职责对应的业务进行必要的设计，明确各部门的管理界限和接口，面对重大组织调整，最好进行必要的试运行或者设计过度组织结构，并对组织运行过程和结果进行分析并做必要的调整，在组织正式运行后一般要保持组织的相对稳定。 很多企业在经过多年发展后，由单体公司向集团化迈进，企业的组织也要进行相应的变革。按照集团化管理的要求，要明确集团和子公司的定位和职责要求，整合资源，对子公司管控进行必要设计，尤其关注子公司的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免等重要事项并建立相应管理制度。 （作者简介：李建怀，北大纵横管理咨询集团合伙人，多年外企管理和咨询的经验，参加过企业竞争战略、内控体系建设、丰田精益生产、海尔OEC、6S和TPM管理高级研讨班，对企业竞争战略、组织架构、管理职责、内控体系、目标管理和绩效考核、产品研发、生产运营和成本控制、质量体系、环境和职业健康整合体系等方面进行深入研究。）

• 省级国有集团公司推进混合所有制之困局 12/09.2014

   十八届三中全会通过的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，“要积极发展混合所有制经济”，“混合所有制是我国基本经济制度的重要实现形式”，混合所有制也就成了这两年国企改制的主题。混合所有制并非新事物，十四届三中全会提出“混合所有”是“新的财产所有结构”的表述；十六届三中全会提出“大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济”，并确认混合所有制经济是我国市场经济下“公有制主要的实现形式”；到十八届三中全会对于混合所有制的解读应该是有了新的内涵和定位。  大有大改，小有小改。中央级集团公司虽然资产规模大，但是可以根据业务特点划分资源和运营，比如石油公司独立出管道公司，电信公司独立出铁塔公司，让各个环节逐步形成混合所有制；小型国企中资产优良者自然也是不愁嫁，唯有省级国有集团公司高不成低不就，面临诸多改革难点。 一、大部分省级国有集团公司的出现，并不是市场化运作的产物，更多考虑了国有资产管理的角度，其资产良莠不齐，既有运营良好的企业，也有基本不运营但是因为人员和资产处置等原因保留下来的企业，这些资产打包在一起，就不是愿意不愿意卖的问题，而是别人不愿买的问题。如果购买这样的资产，为什么不直接选择购买其中的优质资产？实际上也是这样，省级国有集团公司拥有的优质资产，往往已经有外部投资者在其中。 二、离退休人员的安置也成为省级国有集团公司引入投资者的阻碍。在省级集团公司，往往有一定数量的离退休人员需要管理，甚至需要成立专门的部门。让外部投资者来负担有点勉为其难，特别是离退休人员组成复杂，管理困难，稍有不慎还会影响到企业的经营运作，不仅仅是成本付出的问题。 三、省级国有集团公司的管理者往往是厅局级干部，其任命往往是通过省委组织部门，这个身份带来的阻碍似乎难以解决。外部投资者如果连人事权都没有，必然难以决定投资。而企业管理者为了改革先革了自己的命，没有享受到市场化的高报酬，先失去了体制内的身份，也要求过高了。 四、为便于推进混合所有制，有的省级集团公司新成立了运营平台，但是又带来了新的问题：由于企业管理者禁止向下持股，中长期激励难以实施。国有企业在实施股权激励时，为了避免矛盾，往往采取全员持股的方式，由于相关政策的影响，最应该加入激励体系的管理层缺位，导致中长期激励失去实施的条件。虽然有的企业采取了代持的方式，但是法律风险依然存在。 五、省级国有集团公司往往资产规模比较大，在实施员工持股计划时，出现员工没有能力购买股权或获取股权较少的情况。如果采取激励基金等方式，又涉及了业绩标准确定的难题，国有资产管理部门成为了风险责任的承担者，但是却没有享有利益，最明智的方式必然是否决基于公司业绩提取激励基金的方式。 以上内容并非是推进混合所有制的一般性问题，而是在为省级集团公司开展咨询服务，以及与国有资产管理部门研讨时遇到问题的提炼和汇总，与大家分享。 （作者简介：许启明，北大纵横管理咨询公司高级合伙人，从事咨询行业10多年，服务过大量集团化管理的公司，其中既有国有大型集团公司，也有民营集团公司，服务内容包括战略规划、集团管控以及人力资源管理等。）

• 煤炭综合物流“路在何方”？ 12/09.2014

   从前有座山，山里煤多多；组织往外运，运力有瓶颈；众企同参与，划段成本高；综合大物流，试问路何方？ 我国煤炭资源在地理分布上的总格局是西多东少、北富南贫，主要集中分布在目前经济欠发达的山西、内蒙古、陕西、新疆、贵州、宁夏等6省(自治区)。这六个产煤大省的煤炭资源总量为4.19万亿吨，占全国煤炭资源总量的82.8%，而经济较为发达，耗用煤量较大的京、津、冀、辽、鲁、苏、沪、浙、闽、台、粤、琼、港、桂等14个东南沿海省(市、区)只有煤炭资源量0.27万亿吨，仅占全国煤炭资源总量的5.3%，资源十分贫乏。煤炭资源赋存丰度与地区经济发达程度呈逆向分布的特点，使煤炭基地远离了煤炭消费市场，煤炭资源中心远离了煤炭消费中心。煤炭产业的这一生产和消费的基本面就决定了中国煤炭物流的基本格局，那就是“北煤南运，西煤东送”。 我国煤炭物流的发展现状 企业分布散乱，竞争无序1、铁路运力紧张制约煤炭供应，而“倒卖车皮计划”等不良现象更加剧了运力的紧张和煤价的上扬2、煤炭经营单位过多过滥，中间流通环节不规范，加大了交易成本3、煤炭质量优劣混杂，市场无序竞争，也在一定程度上影响了煤炭物流市场的顺利发展缺乏现代物流管理理念1、我国大多数煤炭企业普遍缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，我国的大型煤炭生产企业一般都自营物流业务2、在进行煤炭贸易的同时，提供煤炭运输服务和配煤等加工服务，但主要盈利点仍然是煤炭贸易，服务水平较低管理模式粗放技术手段落后1、由于物流管理模式粗放不仅造成了管理上的漏洞还导致了煤炭物流费用居高不下2、煤炭物流企业技术水平普遍较低，很多企业虽然配备了电脑和网络，但物流信息系统建设滞后或建而不用污染和损耗问题比较严重1、我国大多数煤炭企业目前仍采用高污染、高损耗、低效率的传统物流运营方式，使煤炭在运输、中转和送配过程中产生严重的环境污染、资源浪费和煤质下降等 煤炭物流的盈利途径 盈利途径基本思路运输仓储收入我国的运输和仓储费用占物流总费用的80%以上，应该继续争取传统多式联运下的这两种收入物流增值服务收入以跨国公司为代表的工商企业倾向于将与产品相关的贴标签、装配、改包装等简单的流通加工增值服务委托给专业的物流企业，物流企业可根据产品特点提供适当的增值服务管理模式输出收入充分利用国有大型企业庞大且分散的闲置物流资源,输出自己成熟的管理模式,提高资源利用率,从而实现双赢整体方案策划收入强化自身物流方案的整体策划能力,为目标客户量身定做整套物流服务和整套解决方案契约收入寻找合作伙伴,弥补自己物流资源方面的不足,通过结盟的方式,利用外部资源为客户提供有效的物流服务其他收入一些大型的物流企业可以利用自身所具有的人才、经验、信息技术等优势承办物流培训班、与软件厂商合作为客户开发物流软件,或者利用先进的信息系统,为客户提供有偿服务等 物流企业盈利的影响因素如图所示，运输仓储盈利途径实现的前提是物流企业必须具备一定的实体资源，如车辆、仓库、装卸设备等，而管理咨询和供应链管理盈利途径的实现则要求企业具备一定的无形能力，如科学的内部管理、充足的人力资源和物流行业经验等。 煤炭物流信息化分析 煤炭价值链中从供应到最终的用户各环节中，最为复杂就是物流环节，涉及质检、仓储、流通加工、海运、铁运、汽运、装卸等。由于从事煤炭物流服务的企业数量众多、多数规模偏小、业务经营和管理水平层次不一，且所处的经济区域和发展阶段不同，导致其在信息化方面的认识、建设和应用需求上差别较大，不仅造成整个物流环节信息传递脱节、滞后，严重影响了煤炭流通效率，而且造成了物流资源浪费、人员成本增加。 煤炭综合大物流解决思路探索 综上所述，笔者认为煤炭综合大物流的解决方案必须高度融入互联网信息工具的应用，搭建煤炭物流的信息化交易和管理平台，实现煤炭物流作业的高效化、物流管理的信息化、物流设施的现代化、物流运作的专业化、物流量的规模化，为客户提供以下几个方面的功能：1、成为生产矿体的产业协同伙伴 客户的仓储中心：通过代理仓储，可以帮助生产矿企实现可持续生产，同时实现物流企业稳定的货源 客户的发运中心：帮助客户在销售和运输中间环节实现链接，减少交易成本，提高效率 煤炭产品加工中心：增加加工增值产品范围，为客户提供需要加工增值产品的选择2、成为中间环节的流通增值伙伴 煤炭超市：通过洗选配等各个环节，产出各种需求的煤炭，品种多，信息准确，实现类似超市式自选； 铁运、汽运、水运两便利：根据搭建的各级发运网络，可以让客户根据自己的需要，选择最优的运输方式。 全程式服务：实现煤炭物流的大集合，为客户提供全方位的服务，让客户在一个地方完成煤炭物流的所有事情 3、成为终端用户的战略供应伙伴 供应计划和客户生产计划的无缝对接：了解客户生产计划对煤炭原料的供应需求，设计的煤炭供应方案，与客户生产计划进行无缝对接，成为客户供应链的一环。 帮助客户降低存储成本：提高煤炭供应服务的及时性，保障煤炭使用客户原料供应，降低客户为保证安全生产的最低库存量。 持续稳定的供应、综合成本低：提供门到门的煤炭供应服务，保障煤炭供应在不同的用煤季节的稳定供应，提供更安全、更可靠的低于客户自行组织煤炭采购成本的专业服务。 （作者简介：龙小红，北大纵横管理咨询集团咨询师，毕业于北京师范大学经济管理学院；五年IT行业项目开发管理经验；深度参与咨询项目：内蒙古晨宏力化工有限责任公司、航天部五院、云南小龙潭、易兴实业集团、塔里木油田、西安爱生技术集团、云南天安化工等。）

• 揭密商业地产盈利秘密：13242模型 12/09.2014

   自2008年以来，房地产行业不断出现各种各样的调控政策，2011国八条和2013国五条，去投资化，挤泡沫明显，但所有的政策都是指向住宅地产。在政策导向下，无论是采取地产与实业相结合产生的商业、养老、医疗、文化教育、旅游地产，还是传统地产转型或分离出独立商业物业管理业务，商业地产、商业物业管理都成了房地产开发商纷纷抢驻的圣地。   商业地产到底如何盈利呢，笔者有幸为百货公司和购物中心提供咨询，现将咨询过程中构建的13242模型与大家分享一下。 1：一个收益目标，确定百货、商业中心的经营目标；3：三个收益来源，对于百货、购物中心类商业地产而言，其主要收入主要来源与三个方面，物业租金收益，联营扣点收益，物业升值收益；2:两个保障，任何一个百货、购物中心，要想实现经营目标，都必须保障能够吸引顾客、吸引商户。吸引顾客和吸引商户又相辅相成，互相促进； 4：4.1定位，只有清晰的功能定位，才能更好的为顾客服务，吸引顾客；4.2购物环境，良好的购物环境是百货、购物中心吸引、留住顾客的基础；4.3良好的服务，店长经营水平各异，为他们提供优质的业务指导是商家比较看重的；同样的商场，有的“门可罗雀”，有的“比肩续踵”皆因企划，所以企划对百货、购物中心至关重要；商户的需求是否能够得到及时响应和解决也是商户选择的重要参考依据；4.4较高的收益，俗话说商人无利不起早，商户选择租你的铺位，重要的还是看租金是否合理，商圈是否成熟，是否能够获得更多优质顾客； 2：购物环境包含2项，硬件环境和软件环境2.1硬件环境，顾客进店是否能够迅速购买到自己所需货品，是招商之初动线规划之功，在节奏快的城市动线规划尤其重要；随着汽车进入千家万户，车位是否充足也是顾客选择一家商场的重要参考因素；整洁的卫生能给顾客带来愉悦的心情，能激发购物欲望；2.2软件环境，工作人员是否主动热情为顾客服务；结算、退换货是否便捷，是促发顾客购买、重复购买重要条件。有些顾客虽然当天没有购买，但是非购物需求得到满足后会对商场较高的评价，是重要潜在顾客，也许尽力满足之。  （作者简介：邵志刚，北大纵横管理咨询公司合伙人，曾任西部矿业子公司副总经理。专注于战略规划、集团管控、组织结构及人力资源咨询模块，服务过近20家大中型企业，涉及房地产、烟草、百货、购物中心、化工、政府机构及多家大型集团公司。）

• 如何制定集团下属公司管理者的薪酬？ 12/09.2014

    建立科学有效的下属公司管理者激励约束机制，充分调动下属公司的积极性和创造性，提高下属公司的经营效益，是集团公司薪酬管理的重要课题与难题。笔者曾在2013年参与过一个人力资源咨询项目，客户为某省属大型企业集团，下辖三十多家全资及控股公司，并且这些下属公司在地域、行业、规模、效益等方面存在巨大的差异。在设计下属公司管理者年薪时，提出了一套对下属公司进行分类分级的评价体系，通过定量评价的方式确定公司管理者的薪酬水平。 一、公司分类分级评价 由于该集团的下属公司类型多样，我们首先根据各公司的主营业务，结合国家统计局的行业分类，将30多家各级下属公司分成了五个大类，针对每一类企业均选择了相应的评价指标。评价指标的选择既要考虑行业的特征，又要能衡量出同类型的各公司之间的内部差异性，同时还需考虑数据的可获得性和持续性。根据评价分数，每类公司均分为A～E五个等级。 以火力发电类公司为例，选择了“组织规模”、“组织业绩”和“管理难度”三个维度、共计六个指标来进行评估，如表1所示： 表1：火力发电类公司评价指标评价维度评价指标权重1组织规模1.1总装机(万KW)20%1.2装机台数（台）5%2组织业绩2.1上年度总收入（亿元）25%2.2上年度利润（亿元）30%3经营难度3.1行业景气度10%3.2内部经营管理难度10%我们选取了每家公司过去两年的经营数据的平均值进行代入，完成了所有下属公司的初次等级评定。 二、年薪标准的确定 在公司分类分级完成后，下一步要做的就是确定每个级别的薪酬标准。考虑到集团的战略发展需要，选定了集团的核心主业——火力发电作为标杆行业进行外部对标。我们从当地及省内其他地区选择了几家标杆企业，对其经营数据及公司负责人的年薪现状进行了深入分析，并结合本次集团内部的公司分级，确定了各个等级之间的薪酬比例关系。至于具体的薪酬标准的制定，则是结合了集团的薪酬策略、目前的薪酬水平、经营效益、年度工资总额等因素。 其他四个类别的公司的各个等级的薪酬标准则以火力发电企业为参照，结合了战略地位、内部贡献、集团内部行业薪酬差异、本地区行业的薪酬差异等因素确定。 表2：火力发电类公司年薪标准比例关系企业类别等级等级系数火力发电类A级1.00B级0.70C级0.60D级0.55E级0.45 三、公司管理者年薪的确定 按照公司分类分级评价确定的年薪标准代表的是公司的总经理的年薪标准，为了简便操作，同时也为了符合省国资委的相关管理要求，公司其他管理者的年薪按照所在公司总经理年薪的一定比例确定，如表3所示。 表3：公司管理者年薪比例关系岗位类别比例董事长、党委书记、总经理100%副总经理、党委副书记、总工程师、总会计师（财务总监）、总经济师、纪委书记、工会主席80% 通过以上分类分级评价体系的设计，最终解决了该集团原来仅根据行政级别的高低来确定下属公司管理者年薪的问题。受时间所限，在方案设计过程中有些更加深入的问题未能得到很好的解决，例如处于筹备和在建期的公司，该如何合理制定公司管理者的年薪？后续我也将会对相关的问题进行深入的分析与研究。 （作者简介：郑会欣，北大纵横管理咨询集团咨询顾问，六年咨询经验，先后深度参与过十多个咨询项目，专注于人力资源管理咨询领域。）

• 企业战略规划二十一步法 12/09.2014

   在谈论企业如何进行战略规划这个话题前笔者首先想问大家“一个企业是否需要战略规划”?我想绝大多数人的答案肯定是需要。这就好比问“我们的人生是否需要人生规划”一样，没有规划的人生多数情况是随波逐流，浑浑噩噩的。 那么什么是战略规划哪，笔者认为从不同的角度理解可以有不同的回答。若从“资源论”的角度来讲，战略规划就是资源在企业组织内重新再分配的过程。若从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。若从“业务论”的角度来讲，战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。下面笔者就谈一下如何用战略规划二十一步法来进行战略规划。 第一步，进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为PEST分析。 第二步，对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点，1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力；2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性；3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。第三步，企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。 第四步，对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。 通过上面四步的分析之后，我们要通过SWOT分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在SWOT分析过程中我们需要注意的是，优势、劣势的分析是基于企业自身看外部，机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。 第五步，对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。 第六步，充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。 第七步，通过以上六个步骤，对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。 第八步，对标杆企业发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆，标杆企业不一定是同行业企业。 第九步，确定公司新的使命和愿景，并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在，企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。 第十步，预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合，定量预测方法通常采用线性模型和指数模型，定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。 第十一步，评估各行业的竞争激烈程度，以及预判中长期竞争趋势的变化。 第十二步，通过GE矩阵，在确定各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力的基础上，判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析，从行业收入规模及增长率，行业利润规模及增长率两个维度进行判断，企业竞争力依据第三步的分析进行判断。  第十三步，提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素，对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。 第十四步，通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明，企业也必须有自知之明，清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪，并进行持之以恒的持续改进。 第十五步，明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面，必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。 第十六步，业务经营模式借鉴与分析，特别是对盈利模式和竞争模式进行重点分析。盈利模式的分析在于明确各业务板块当前和未来主要利润来源，各业务板块中产品或服务的盈利模式，不同功能对创造收入和利润的作用。竞争模式的分析在于对于各业务板块采用联盟策略还是并购策略、各业务板块目标市场选择、各业务板块产品或服务策略、技术策略等。 第十七步，制定、评价和选择各业务竞争战略，明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。这就是笔者前面所说的从“业务论”的角度来讲，战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。 第十八步，确定业务战略实现模式，以实现战略意图为重点，将实施的重点环节分解到时间点上，将业务战略的实施具体化。此步就是要给出战略实现的时间路线图，明确时间节点目标。 第十九步，设立切实可行的战略目标和财务目标，将战略的表述详细的量化。 第二十步，总体目标确定后，明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强的措施。 第二十一步，制定战略支撑体系框架，对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管控管理、企业文化、信息化管理、监察审计等各个职能战略方面，提出后续提升强化思路。 以上就是战略规划的二十一步法，但做完战略规划不是就大功告成了，笔者强调战略管理包括战略规划、战略实施、战略审计与改进三个环节。企业必须将战略规划进行实施，对实施效果进行审计与改进，这样战略规划在企业才能发生效用。 （作者简介：贾晓东，北大纵横管理咨询集团总工、高级副总裁、高级合伙人、股东。东北大学管理学博士，曾任赛迪顾问总裁助理兼投资咨询事业部总经理，东方高圣项目经理。担任中央财经大学校外研究生导师、北京师范大学校外MBA导师。11年管理咨询工作中主持、参与管理咨询项目111个。贾晓东专注于战略规划、人力资源、企业文化、集团管控等职能领域，对交通运输物流、金融、建筑工程、房地产、矿釆冶金等行业有较为深入研究。）

• 战略规划咨询的道、法、术 12/09.2014

   众所周知，战略规划是企业管理工作中的起点，其重要地位无需赘述。而在管理咨询工作中，战略设计的咨询工作也是重中之重。管理学界对于战略的研究由来已久，众多学派出发点不一。正如管理本身兼具科学与艺术两面性，战略规划本身也是复杂性的系统工作。有人说战略是做选择，有人认为战略是设谋略。如同《道德经》所言“道可道，非常道”，但这并不影响我们对道的追求，因此，管理咨询师对战略规划的研究也是常思常辩。本文汇集本人在项目过程中的一些思考，从“道、法、术”三个层次总结一些浅见，不揣浅陋，与大家探讨。 “道”的层面 一、Who很重要 从前战略规划，着力解决whatwhywherehow，即使有内部环境分析的部分，但重点多放在资源与能力掌握程度上。其实，对客户的把握十分重要。 1.进行战略的规划时，首先弄清楚当前客户的情况 客户是什么位置，集团还是子公司，集团的管控情况如何，当前客户在集团管控中的定位如何，是否符合协同性，这是首先要考虑的。在检讨的过程中需要始终把握三个逻辑：1）企业发展的逻辑（成功路径、成功要素），2）组织管理的逻辑（组织的形式及组织的文化），3）老板的逻辑（老板个人对组织发展的想法）。 2.由始至终，不断去贴合客户的需求 由进场开始，乃至项目进行中，不断加深对客户的全面了解，反复验证客户的真实需求和他表达出的需求是否一致。如同产品设计中对客户需要调查工作中的一种说法，厂家需要挖掘甚至引导客户的需求想法，咨询工作也有类似的情况，客户凭借多年管理经验直觉中感觉到组织内存在某些需求，但往往难以准确的表达出来，需要咨询师不断地去贴近事实本身，这个过程是战略规划工作中的一大难点及要点。而发掘的工程，就需要因人而异、因事而异地凭借个人思路去解决了。 3.情景式的演化 对企业的了解，需要系统化，客户企业过去是什么样子，现在是什么样子，对未来的憧憬是什么样子。也就是通常所说的企业处在行业生命周期中的起点、高点或是拐点，这一点的思考需要结合对企业所处行业的分析。那么，后面的工作就是通过情景式的演化，推衍出通过一定可行性的方案，将客户引导到什么样的位置，再验证这是否客户想要的。 二、好的谋划也需要充分地沟通来实现主客双方互相理解 没有逻辑及思想的谋划，滔滔不绝地与别人说了，会让人觉得是无理强辩；相反，好的谋划没有通过声情并茂的讲解表达出来，有可能会被束之高阁。咨询师不是纵横家，但需要纵横家的口才，需要纵横家的急智。任何新的思路需要被人接受的过程，面对不理解的诘难，需要匹配的口才和急智去应对。 咨询师与客户相处，如同古时纵横家一样，作为士，可以是良师，也可以是益友，如取其下，也可以是随从。即使是真理，也需要考虑如何让其他人能够理解并接受。有人说好的产品会说话，但咨询的产品本身是一种思考方式及推演过程，它需要接收者首先能够“拨通频道”。证明方案的正确性的同时，需要证明咨询师自身的价值性，如何做到这一点，因时因事差距太大，需要灵活掌握。 在道的层面，简而言之的要点是，从进场到结束，紧紧把握客户的真实特点，打开其心扉，站在其角度思考问题，最终解决客户心中所虑。 “法”的层面 一、进行内外部分析中的一些注意事项 1.外部环境的分析需要以果为因，谨防扫描范围过大。思考的过程可以天马行空，但是在方案的设计上需要更贴近客户的实际需求。 2.标杆的分析，需要针对性地对比标杆研究工作在战略规划中极为重要，中资企业往往起点相同，同行企业做法往往极具参考价值。 3.数据获得是基础，但重点在于二度分析。咨询报告需要使用贴合客户可使用的分析。 二、关于团队 咨询工作往往以团队形式开展。团队的建设，不论在何种形式的组织中，都是重中之重。如何凝聚人心，调动积极性，方法和注意事项太多了。仅就其中一点而言，是士气的激发和保持。团队的领导者，需要正视这一点，士气是有起落和极限的。一鼓作气，再而衰，三而竭，不是古代士兵的思想简单，而是确确实实客观存在的。因此，首先是在工作计划的安排调整及任务布置上需要考虑到这方面，形成节奏且不能轻易打乱这种节奏；其次是全员的充分沟通，实现互相的谅解，培养默契。 “术”的层面 1.界面要亲和化，便于阅读；语言的表达是报告的基础。撰写报告的时候需要自始至终坚持文字凝练，表达准确。 2.走入死巷时，退回原点；要时刻把握核心，不要走形跑偏。 3.结果导向需要始终把握，计划可以滚动调整，但一定把握时间的控制。 4.时刻地加强沟通，客户的信息永远有我们不了解的。 （作者简介：陈鹏，北大纵横管理咨询集团高级顾问。专注于战略规划、集团管控、企业文化及人力资源管理等咨询模块，服务过近20家大中型国有、民营企业及政府机构，涉及房地产、工程建筑、煤炭电力、烟草、石油等多类产业。）

• 一图胜千言：善用图像化表达 25/08.2014

  项目组有时候会碰到客户方提出这样的问题，为什么你们做管理咨询的顾问喜欢用Powerpoint（简称PPT）做成果汇报，这个问题的答案其实不在于PPT本身让人着迷（正相反，项目组同事很多时候都会因为画不出能够充分表达内在含义的PPT而抓狂），PPT只是办公工具，偏好的实质原因是通过PPT这一图像化工具可以进行有效表达，来达到项目组与客户方之间信息的沟通效率和质量，简单地说，就是一图胜千言。 我们首先来看，图像化表达是什么？它是一种将数据与设计结合起来的形式，有利于个人或者组织能够简短有效地向其受众传播信息的一种方法（见上图）。这种方法可以用来向对外部的消费者和客户传递技术、产品资讯，比如苹果公司每年开的新产品发布会；也可以在组织或团队内部应用，比如召开会议、培训宣贯等。 事实上人类在使用图像化表达的历史非常悠久，我们可以通过下图来进一步了解。  从原始岩画一直到当前流行的大数据，图像化表达在我们的身边无处不在，交通信号灯，ShoppingMall的巨幅海报等等。为什么说它会提升信息沟通的效率和质量？我们以管理咨询的实际案例来分析。我们为什么不用Word软件？其实我们在做项目的时候也会用Word，比如需要详细描述项目方案内容的时候，或者是项目成果中的制度管理体系等说明性的工作成果。选择PPT做项目成果说明而非Word的原因在于以下两点： 一是图形化的表达容易理解和吸收。如果PPT也是长篇大段的文字，那么它仍然起不到容易理解的目的，但是我们将其转化并结合图形或图表进行表达，那么表达的脉络和逻辑就会比较清晰，客户在听取项目组成员讲述项目设计方案的时候就可以抓住关键，减少注意力分散的风险，降低出现以下负面情况（如客户听着就会陷入回忆“他前面说的1.1是什么，1.1和1.4之间的联系是什么关系，这个结论初始的论据他刚才一共讲了几点”等等）的概率，帮助受众在大脑中对前述的内容、当前的内容以及判断是否进行同步处理，而详细的分析内容可以由Word内容进行补充。之前笔者参加过不少客户方的年会，发现客户方的中高层在台上讲，台下的员工一开始听得很认真，逐渐就变成听得很累，而且注意力逐渐在分散，最后呼呼大睡的结果。还有一个例子就是微信朋友圈，笔者有时会看到同事们分享的一些内容，打开后发现全是大段大段的文字，看到一半就可能看不下去了，因此标记为收藏准备以后有时间再看，结果就是收藏的内容越来越多，却没有进行第二次阅读。在此也建议无论是公司内部会议，还是微信内容分享，通过对信息内容通过合理的编辑和设计进行图像化表达，实现吸引受众的注意力来达成信息传播的目的。 二是图形化的表达提高了信息传递者和受众之间的互动。在一次项目运作过程中薪酬体系的设计陷入僵局，项目组内部进行了细致的研讨，项目主管合伙人在白板上向项目组展示并传授薪酬设计的思路、步骤内容和设计的关键点，笔者和项目成员就立刻发现设计过程中在某个步骤上考虑的不足，对这个步骤进行针对性的设计后得到客户的认可。 那么，最后一点是，图像化表达如此重要，我们应该如何进行高质量的图像化表达？  分析你的受众需求。我们传递给什么样的受众和传递给他们什么信息，决定了我们如何传递这个信息，也就是，我们要通过什么样的图像来表达。以岗位说明书编写培训为例，笔者碰到不同客户的人力资源项目时，首先对客户方参与编写的人群进行分析，他们什么样的教育背景？怎样才能让他们保持对培训内容的注意力，如何提高他们对培训内容的理解度？得到这些问题的答案后，进行培训内容的设计，比如增加一些视频吸引注意力，设置问题引发思考，以及引用客户方的岗位案例增强理解。 而对于进阶的图像化表达设计，则需要进行色彩、图形、图片的处理和应用，以及其他的软件的应用如Excel、Project、Mindmanager等，抑或是更高端的专业软件。但是，无论我们使用什么样的软件，始终要实现的目的是通过图像化表达来提升信息沟通的效率和质量。 （作者简介：刘峪君，北大纵横管理咨询集团高级咨询师，项目经理，项目管理专业人士资格认证，4年管理咨询行业经验，深度参与项目10多个，专注于人力资源管理咨询领域。韩竞仪，北大纵横管理咨询集团咨询师，3年管理咨询行业经验。）

• 企业如何构建战略绩效管理体系？ 25/08.2014

   战略绩效管理体系与业务流程目标体系是落实企业战略的两条腿，没有这两条腿企业的变革就不能前行，企业的战略目标就永远是悬在空中的美好愿望。下面笔者就谈谈如何构建战略绩效管理体系，第一步明确战略、第二步分解重点工作、第三步分解关键因素、第四步绘制战略地图、第五步将关键因素转化为绩效指标、第六步明确部门使命、第七步落实公司及各部门指标、第八步指标要素设计。第一步明确战略可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。第二步分解重点工作用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。第三步分解关键因素运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。第四步绘制战略地图战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。第五步将关键因素转化为绩效指标例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。第六步明确部门使命考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。第七步落实公司及各部门指标部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。第八步指标要素设计部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。（作者简介：贾晓东，北大纵横管理咨询集团总工、高级副总裁、高级合伙人、股东。东北大学管理学博士，曾任赛迪顾问总裁助理兼投资咨询事业部总经理，东方高圣项目经理。担任中央财经大学校外研究生导师、北京师范大学校外MBA导师。11年管理咨询工作中主持、参与管理咨询项目111个。贾晓东专注于战略规划、人力资源、企业文化、集团管控等职能领域，对交通运输物流、金融、建筑工程、房地产、矿釆冶金等行业有较为深入研究。）

• 基于“大数据”的精确营销实践 21/08.2014

   “大数据”现已成为很热的概念，而2010年时“大数据”、“数据挖掘”、“精确营销”这些词还不热，了解的人并不多。笔者曾在2010年为某省级电信运营商实施了“基于大数据挖掘的精确营销咨询项目”，鉴于此项目涉及的内容比较敏感，一直未与大家交流。现已事隔多年，过了敏感期，今天与大家分享。 运营商的经营分析系统通常包含大量数据，包括用户的行为数据，如通话时长、对端号码、短信平均字数等，还包括各类增值业务使用信息，实名制之后，生日、户籍等信息也可获得。除了经营分析系统，还有信令系统，可了解用户的位置信息、手机开关机状态等。 而数据挖掘（DataMining，DM）是人工智能和数据库领域研究的热点问题，是指从数据库的大量数据中揭示出隐含的、先前未知的并有潜在价值的信息的非平凡过程。 基于运营商的海量数据进行数据挖掘在2010年就已经有很多应用，如增值业务的精确推送、离网倾向预测、多卡用户分析等等，应该说电信行业是应用大数据最早最成熟的行业。 笔者2010年时面临的课题比较特殊，不是对在网客户进行数据挖掘，而是要对竞争对手的异网客户进行数据挖掘，于是难点来了，数据从哪里来？ 经营分析系统中已有的数据包括异网客户与在网客户的通话次数、通话时长、短信条数以及入网时间信息，除此之外就没有其他数据了。 项目组首先将上述数据结合市话、长途、漫游及主被叫情况、时间特征、交往范围、集中度等进行拓展，具体如下  除了以上行为属性字段，项目组还引入了交往圈来研究这一问题，这一做法创造性的解决了数据缺乏的问题。 “交往圈”是运营商已在使用的概念，一个号码的交往圈是指通话频次、时长在一定标准以上，相对固定的交往号码范围。应用交往圈可以做很多事情，比如客户离网后流向分析，应用交往圈可以在不掌握机主信息的情况下判定新旧两个号码是一个机主，从而判断客户离网流向，因为号码可以换，但人的交往圈子是相对稳定的。 引入交往圈进行异网客户研究基于的假设是“物以类聚，人以群分”，某个异网客户交往圈中的本网客户特征在某种程度上也反映了该异网客户的特征，当然这一假设是需要验证的，项目组通过呼叫中心进行了大样本的验证。 在拓展完善了行为属性字段后，通过呼叫中心的样本调研了解不同行为属性特征机主真实的自然属性特征、感知属性特征，就赋予了行为属性营销含义，从而可以基于数据挖掘进行聚类或者是行为属性分析做出相应的营销策划方案，实施精确的营销短信推送。  以上是对运营商营销咨询实例做的一般性介绍，过多的技术细节没有论述，感兴趣的可以进一步交流。 当前大数据挖掘已在各行各业得到应用，从最早的电信行业、银行保险、航空公司、互联网公司，到现在餐饮等传统行业都已开始积累大数据，并将大数据作为企业的重要资源。不仅在客户营销服务领域，很多企业在内部的人力资源管理上也已应用大数据概念，如基于行为轨迹的员工任职资格分析等等，相信大数据未来将有更广的应用。 （作者简介：高峰，北大纵横管理咨询集团高级合伙人、行业中心总经理，资深项目经理，清华大学MBA，6年管理咨询行业经验，成功运作30多个项目，擅长人力资源管理咨询、企业培训） 

• 一个红包引发的管理难题 08/08.2014

  随着企业经营效益不断提高，不少民营企业家发现如何公平有效分配果实、犒劳同患难打天下的团队，变成一大难题。 企业里的成员，往往由三种类型构成并担任不同的角色分工： 1、民营企业盘根错杂的家族内部关系；2、中流砥柱的职场精英职业经理人；3、没有辛劳也有苦劳的创业基层员工。 当企业由亏损进入盈利、再到后续稳健发展盈利，分配矛盾变得越来越尖锐。不少老板说：“日常的工资、福利都还好说，就怕年底效益好的时候需要发放奖励。” 往年，企业采用评选优秀员工的方式进行相应奖励。那么评比的方式、公允性都有所质疑。后来，采用了年底发放红包，红包金额合理性就成了老板心中之痛。而红包数量的多少也逐步变成了员工或者部门负责人衡量自身在老板心目中重量的砝码。于是，一种奇怪的现象随之出现了。 越是年关将近，员工表现的格外勤勉，不少员工甚至以电话、短消息等非常规的形式让老板知道自己工作的努力。受近因效应的影响，老板红包多少会因此有些不同。于是，得到红包感觉超出预期的员工一阵欣喜，每年年底这种风气愈演愈烈。老板开始质疑自己发放金额的合理性。相反，得到红包感觉心里落差大的员工就会选择离职，老板再做弥补挽留一切已经为时晚矣。由此，老板决定试图调整红包发放的金额和比例。结果是，如果各部门均一发放，收到红包的人私下一对比，感觉付出与收获不对等，非常不公平；当老板根据每个部门情况随意拍脑袋了一个数发放，收到红包的人觉得厚此薄彼，同样不公平。因此，红包成了老板心中的炸弹。 如何公平公正发放年底红包，又能鼓励员工更好安心留在企业工作，已经成为老板亟需解决的管理难题。老板经过多方比较，最终选择北大纵横管理咨询公司。 一、深入调研 项目组进场后承专业之精神、务实之作风、客观之态度，通过调研访谈、资料收集、工作日志、现场考察等方法，深入了解分析企业内部薪酬核心问题。  二、发现问题 项目组认为彻底解决红包引发的问题，其实要解决的是薪酬设计的系统性问题： 1、薪酬管理体系缺乏清晰的策略,导向性不清晰；2、薪酬的外部公平以及内部公平性较低；3、薪酬结构没有按照工作性质的不同加以区分。 三、分析问题 而薪酬问题如何能够得到有效解决，必须要抓源头——组织的设计及岗位职责。因此，项目组根据企业发展的规划进行相应的组织架构的优化、部门职责的丰富，由此分解出支持组织发展的岗位职责及任职要求。通过开展《工作日志》分析，对岗位的职责进行逐一分析、提炼、优化，最终形成支持未来发展要求的《岗位说明书》。这就是项目组为企业进行岗位评估、设计薪酬体系的基础。  通过参与岗位评估培训，企业内部各部门代表在同一时间、同一地点、同一尺度（评估工具）对同一岗位进行评测，最终形成了内部的岗位价值评估数据，打破了以下自身存在的误区： 1、不同部门同一职级同一名称的岗位价值混为一谈；2、职业技术专家岗位价值不明确；3、基层员工同工不同酬；4、不同部门的负责人对企业内部的岗位了解不同，认识不统一。 四、解决问题 项目组在岗位价值评估的基础上，根据企业发展阶段要求确定了人力资源的目标和薪酬策略，明确薪酬管理的方向。  通过外部薪酬水平参考，企业自身支付能力的确认，最终形成了本企业不同职系员工工资形式类别、工资结构、津贴类型（补贴）、法定福利、公司福利、特殊福利和特别奖励的组合。员工薪酬终于打破过去混沌的状态，无依据调薪的尴尬局面。员工可以通过自身绩效水平、能力素质在岗位上发挥，以绩效数据说话获得年底绩效奖金数额，提高自身薪酬水平。为确保薪酬绩效制度执行到位，企业还将长期开展相应培训，让员工更好理解企业发展要求，朝着企业既定目标而努力。  至此，一个红包引发的管理难题终于迎刃而解。 （作者简介：夏志华，北大纵横管理咨询集团咨询师，毕业于华中科技大学管理学院，十年上市公司人力资源管理经验、专注于IT（代表企业：用友）、医药（代表企业：千金药业、柯菲平药业、振东药业）、高新科技（代表企业：华工科技）、烟草行业（代表：阜阳烟草、桂林烟草）人力资源研究。）

• 破解老国企的绩效管理难题 11/06.2014

  老国有企业的改革是一个社会性话题，而其中人力资源管理的科学化、现代化既是重点，也是难点。不改革无法应对未来的发展挑战，改革则需要领导人的决心、魄力和智慧。笔者近期为一个国有企业实施了绩效管理项目，这家企业当前采用的是类似公务员的工资体系，薪酬上仅按行政等级加以区分，同一行政等级的员工，无论何种岗位收入均基本相同。在访谈阶段，员工谈到的最多的是，“我们这干多干少都拿一样的工资，绩效考核衡量的是干的好坏，岂不是干的多错的多，反而绩效结果更不好?”的确，传统的绩效管理更多的是衡量工作的好坏，而像这类企业，一方面没有区分岗位重要性，另一方面不同员工工作量差别很大，只是单纯衡量工作好坏，而不去管岗位重要性和工作量大小有失公允。针对这一问题，项目组一方面进行了宣导，强调人力资源的改革不是让所有的人都满意，但是会让所有人都受益，因为企业发展的好，所有的人都会分享到好的成果，如果企业发展的不好，到时候被动的接受改革，可能给员工带来的是更大的伤害。另一方面，对工作饱和度的现状进行评估，并通过绩效考核表记录每一个季度工作职责和工作任务的变动、细化情况，如下表：同时在岗位职责梳理清楚的基础上，对全部工作职责进行价值度评估，得出当前高价值工作的承担情况，以此来判断哪些员工承担了更多高价值的工作，从而在未来人员晋升上有所考虑。以上方法是一种渐进式的改革，由于各岗位分工较随意，变动较快，传统的岗位价值评估受限固有意识，难度极大，而通过工作职责的价值评估解决了这一问题。工作饱和度的评估则逐步使得工作量分配更均衡。绩效管理的推进逐步引导意识形成，通过绩效的区分逐渐拉开各岗位收入水平，达到了合理激励、评价员工的目的，也为未来的人力资源薪酬改革创造空间。（作者简介：高峰，北大纵横管理咨询集团高级合伙人、行业中心总经理，资深项目经理，清华大学MBA，6年管理咨询行业经验，成功运作30多个项目，擅长人力资源管理咨询、企业培训。雷莹莹，北大纵横管理咨询集团高级咨询师，项目经理，3年管理咨询行业经验，参与10多个项目，擅长人力资源管理咨询。）

• 企业薪酬管理五要素 28/05.2014

  发达国家企业已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分。我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异,再加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟,造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态,，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题,却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。怎样降低薪酬体系的运行成本，真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用，有以下五要素：一、保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略。人力资源管理策略又有效地支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分,其管理策略应充分体现企业发展战略意图,保证发展战略有效落实。目前,我国房地产住宅行业上的领头人—万科，如日中天,蒸蒸日上。个中原因固然很多,作为近些年快速成长并取得巨大成功的房地产企业,有效的人力资源管理功不可没。万科连续多年推行“掠夺式”人力资源招募策略,，通过高薪全国范围挖人。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。二、发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用企业经营管理从内容上说,包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点:绩效管理。正如Motorola公司所说:企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。现阶段，对大多数人而言，相对于精神激励,物质激励的需求更现实、更普遍,激励效果也更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报。应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标,通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式,也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励,充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。三、保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分,它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定,关系到广大员工的切身利益,影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。薪酬制度不宜轻易变动,必须保持相对的稳定性、连续性,以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期,进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面,随着企业发展战略和经营重点的调整,尤其在外界环境发生剧烈变动，薪酬制度不能固守旧式,一成不变。近年来CPI指数逐年攀升,就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正，党组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心,就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。四、薪酬管理的基本要求是规范操作现实中,同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法,不仅直接损害了广大员工的切身利益,而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患,就要求企业人力资源部门和人力资源工作者,必须培养良好的职业道德,真正做好企业经营管理层的参谋,担当起广大员工利益的代言人、保护者。五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通沟通是企业人力资源管理的重要工作,在薪酬管理中具有不同寻常的作用。在多家企业人力资源管理满意度调查中,薪酬方面的评价得分总是靠后。这也是令企业经营管理层和人力资源部门十分头疼的问题,企业在薪酬方面付出了高昂的成本,但员工并不满意。原因何在?笔者认为,薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。中国企业尤其是国有企业,在人力资源管理方面,有两件事最为神秘和高深莫测:一是干部任用,二是工资支付。事实上,在工资支付方面,制度越是复杂深奥,员工越是牢骚满腹；工资确定依据越多、越不公开,员工对工资支付的公平感就越差；工资支付办法越是保密,员工关注程度越高,私下议论越是热烈。因此,无论企业支付给员工的工资水平在业界是领先型、跟随型还是滞后型,都应把企业的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。否则,即使企业付出了高昂的人力资源成本,员工并不见得满意,组织的士气并不见得提高。实践证明，薪酬沟通有效与否,对薪酬策略的成功实施至关重要。薪酬管理是一柄双刃剑。有效的薪酬管理不仅要深刻领会并认真贯彻企业的发展战略与经营策略,同时还要注意与企业绩效管理的有效衔接,要注意制度设计的弹性要求,要合法合规合情合理,要沟通有效。（作者简介：熊浩，北大纵横管理咨询集团高级合伙人，房地产行业中心总经理，深度参与武当山旅游有限公司、四川邮政公司、四川蓝光和骏实业公司、哈尔滨尚都房地产、武汉地产集团、洪山宾馆、湖南长沙富兴集团、黄石宏维置业有限公司、湖北清能置业集团等多家公司薪酬咨询项目。）

• 两种简易宽带薪酬设计方法 27/05.2014

  宽带薪酬是现在很多企业采用的薪酬方法之一，但标准宽带薪酬设计流程相对比较复杂，企业要精心准备，投入的时间精力都较大。结合近几年笔者实施过的项目，介绍两种简易易行的宽带薪酬设计方法，较适合不能有效实施岗位评价，但又需要宽带薪酬解决员工晋升通道问题的企业：一、基于现行岗位薪酬：设计步骤：1.梳理现企业岗位，列出岗位清单；2.对拟近期调整薪酬的岗位进行薪酬调整；3.基于调整后的各岗位薪酬额度为宽带薪酬中值，按10-15%的档差（为了显示激励性，可考虑基准档以下薪档比中值以上薪档档差略小）设计宽带薪酬表；4.制定基于宽带薪酬的薪酬管理制度，核心是与绩效考核相关的进档及降档规则的制定。优点：简单易操作，基本体现宽带薪酬的设计思想和目的。缺点：可能与外部劳动力市场薪酬水平不吻合；所有岗位套档都是基准档套档，不能体现相同岗位员工不同绩效水平的差异。适合企业：员工薪酬内部公平较好的新建企业或薪酬调整时间不长的企业，需初步建立薪酬调整与绩效考核挂钩机制的企业。二、基于外部薪酬数据：设计步骤：1.清点现企业岗位，列出岗位清单；2.根据岗位进行外部薪酬数据调研；3.根据外部薪酬数据最高值最低值计算档差（Δ），设计宽带薪酬表；4.对照外部薪酬数据，根据各岗位员工绩效表现进行套档；5.制定基于宽带薪酬的薪酬管理制度，核心是与绩效考核相关的进档及降档规则的制定。优点：充分考虑到各岗位外部人力资源市场薪酬的情况。缺点：有效的外部薪酬数据获得难度较大，存在一些岗位的岗位名称与外部企业相同但岗位职责不同，可能造成外部薪酬调研不准确；不同岗位档差可能不同。适合企业：能有效进行外部薪酬调研的企业；薪酬外部公平矛盾较突出企业。由于企业薪酬管理的复杂性，实施案例有限，加之每个企业薪酬变革背景不同，这两种方法还待进一步完善，希望有兴趣的人力资源管理者共同探讨。（作者简介：田晋东，北大纵横管理咨询集团合伙人、资深项目经理，同济大学MBA,5年管理咨询经验，成功运作近20个项目，擅长人力资源管理咨询、企业培训。）

• 地方投融资平台视角下的智慧城市建设 12/05.2014

  一、智慧城市建设行业简述 智慧城市的基本内涵是以互联网、物联网、电信网、广电网等网络的多样化组合为基础，更加广泛深入地推进基础性与应用型信息系统开发建设和各类信息资源开发利用，形成的技术集成、综合应用、高端发展的网络化、信息化、智能化和现代化城市。形象地说就是智慧城市约等于智慧加互联再加协同。 智慧城市产业如此复杂而庞大，处于快速发展之中，但商业模式并未定型，而从推动主体角度而言基本可以概括为三种商业模式：以政府为代表的城市管理者、运营商以及各种厂商。其产业链如上图所示： 二、以城市综合管廊业务为例解读商业模式 本文以某地方政府投融资平台智慧城市建设业务板块中的城市综合管廊业务为例来解读商业模式核心要素，下图为其商业模式示意图。（备注：综合管廊又称共同沟，它是实施统一规划、设计、施工和维护，建于城市地下用于敷设市政公用管线的市政公用设施）  该投融资平台城市综合管廊业务商业模式的总体思路是：配合政府积极推动城市综合管廊建设和运营，以综合管廊为基础载体介入智慧城市建设，完美地将城市基建和智慧城市结合起来。其商业模式的核心要素主要包括： (一)产品服务 城市综合管廊规划设计、投融资、工程建设、运营维护等；以上模块可单独提供服务，亦可组合提供整体解决方案。 (二)目标客户政府职能部门或事业单位、管道使用单位（电信运营商和水、电、气、油供应单位）、公众客户。 (三)目标市场 立足区域市场（优先城市新区规划建设、兼顾旧城改造项目）；未来在区域成功基础上可适时考虑向外拓展市场。 (四)盈利模式 其收入来源主要包括城市综合管廊BOT经营模式各项收入、城市综合管廊日常经营收入、政府相关补贴收入以及其他收入。 三、一般规律启示 智慧城市建设商业模式存在多种格局，这是由于其产业链特性所决定，这一点类似于汽车行业和房地产行业。如果将产业链主链条比作树木的主干，那么这个主干不仅高大粗壮，还根茎发达。因此地方投融资平台在设计该业务商业模式时可以遵循以下原则和思想： （一）聚焦原则 单个企业的资源和能力总是有限的，要结合目标市场和自身实力来选择切入点，时机成熟时可以采取以点带线、以线带面的策略进行拓展。 （二）借鉴互联网思维 智慧城市建设的底层是互联网、物联网等基础网络设施，需要借鉴互联网尤其移动互联网思维的核心元素，譬如SO-LO-MO（社交化、本地化和移动化）、体验、快速、免费、平台化等。智慧城市建设不是简单的城市建设规模再扩大，而是城市建设的整体升级和跨越式变革。 （三）从整体解决方案走向跨界联合 无论是设备输出还是通道经营抑或平台运营，各行各业早就风行了整体解决方案的潮流，但是在不久的将来，仅仅提供整体解决方案亦显得独木难支，跨界联合将成为一种常态。最近一段时间万科就考察了华大基因、腾讯、阿里、小米等互联网企业，考察学习的背后是行业之间借鉴智慧、整合资源的核心诉求，作为智慧城市建设行业的企业主体更加具有这种渴望。 （四）自我颠覆和持续变革 当柯达被数码相机颠覆，诺基亚被智能手机颠覆，实体百货被电子商务颠覆，颠覆突然之间成为了一种常态。颠覆自己的往往不是直接竞争对手，而是躲在某个角落的隐形杀手！智慧城市建设行业建设的不仅仅是智慧城市，更需要自身就具备足够的智慧，而颠覆则是智慧本身应有之义。智慧城市建设主体不能太过坚守以往的资源和平台优势，不断变革乃至革命才能让自己走得更远！ （作者简介：张军，北大纵横管理咨询师，专注于战略管理、流程管理、人力资源管理等领域的研究、咨询和培训，深度参与或主导管理咨询项目近三十个，客户行业涵盖核电、医疗设备、生物制药、环保、机电设备、变频器、媒体零售、新材料、通信设备、供应链管理、教育培训等领域。） 

• 绩效考核难题的病理与药方 12/05.2014

  管理咨询界和理论界关于“绩效考核难”的讨论已经开展了很多。但现实是，相当数量的企业，特别是基础管理能力尚薄弱的中小企业，绩效考核工作仍处于困境。和付出的管理成本相比，产生的价值远远不足。“费时、费力、费纸张”，“流于形式”，“绩效考核结果缺少应用或不敢应用”是常见现象。在咨询实践中，笔者试着探索了一剂药方，或可找到绩效管理的出路。（一）病理作为一名管理咨询师，我经常问自己、同事和客户的一个问题是：“绩效考核要搞得好，关键是什么？或者说，前提是什么？”大致会得到如下答案：企业应该有比较完善的计划和预算体系。如果在期初没有明确计划好要做什么，到期末如何考核？企业应该有比较完善的统计系统，有信息化系统做辅助更好，这样考核结果可以测量；考核目标值的设定也可以有历史数据做依据；工作标准应该得到明确。一项工作的效果，如何算优秀，如何算及格，如何算不及格，应该有清楚的定义；各部门、各岗位的职责应该明确，工作流程应该清晰合理；不然出了问题不知道该谁负责；.....这些回答看似合乎逻辑，非常合理。但我认为，正是这样的“问答结构”，构成了当前绩效考核困境的病理基础。以上问答背后有一个隐隐的假设，即绩效考核系统在整个管理架构中处于“下游模块”，其有效实施需架构在企业其他若干管理系统之上。或者说，健全稳定的企业综合管理系统是开展绩效考核的前提条件。但问题正出在这里：对很多基础管理能力尚薄弱的企业而言，“其他若干管理系统”没有一项是健全完善的。皮之不存，毛将焉附？这种背景下，绩效考核怎么开展？我们常对现有的管理理论感到失望，因为似乎没有一种绩效理论敢直面这个问题。教科书常把绩效管理作为一个独立章节来谈，遇到绩效管理的阻力，就说“要提升基础管理水平”，“要加强工作计划性”，“要明确责任、优化流程”，轻描淡写地把问题甩给了其他管理模块。（二）药方药方是“绩效项目”（区别于传统“绩效指标”）。以项目管理思路来理解绩效，管理手段将大大丰富。甚至可以“倒果为因”，让绩效管理成为公司逐步完善其他业务和管理系统的“抓手”。如企业存在大量的管理薄弱环节，则上级可把这些管理提升任务“项目化”，逐年、逐月提出阶段性建设要求。通常企业里“一线部门”（如销售、技术、制造、质量、采购等）的业务KPI指标还比较好提炼，但若要对职能管理部门（财务、HR、行政等）提“硬指标”要求，往往感觉像拳头打在棉花堆上，使不上力。而这些部门通常又应当是管理建设的主力军。通过“项目”形式提出管理提升要求，非常契合企业发展需要。对一线部门的传统经济技术类KPI指标，亦可进行项目化改造。比如，采购部门常见的一项KPI指标“采购成本降低百分之多少”。看到这样的指标，我常常觉得上下级在打赌。我则会建议管理者把降低采购成本的具体举措详细列出，打包后设立一个项目。期末不仅考核采购成本实际降低的数据，更要考核项目中具体的降本举措实施与否，是否形成了固化流程。前者很可能受偶然因素影响，后者才对企业的长远发展更有意义。（三）举例1.某公司的《员工手册》等人力资源制度长时间未作更新，存在劳动纠纷风险。传统绩效模式下，主管领导可能对会人力资源部提这样的KPI考核指标：“因公司人力资源政策漏洞导致的劳资纠纷数量”。这样的KPI指标虽表面上量化，实际上却很难应用：劳资纠纷多大程度上是由于人力资源政策漏洞导致的？另一方面，如果员工法律意识淡薄，放弃维护自身权益，人力资源部门也就暂时蒙混过关了。指标得满分，但管理隐患仍在。那么换成这样的KPI指标行不行？“《员工手册》改版及时性”。稍好一些，这样的绩效目标更直接地指向了解决方案。不过，光用“及时性”可以完全体现该项工作的质量么？不难注意到，前面提及的两个KPI指标，都试图以绝对的量化指标（如“××率”、“××次”、“××元”、“及时性”等）反映工作绩效，这是传统绩效考核的典型特征，也是束缚所在。让我们暂时抛开SMART原则中的“M（可测量性）”。站在高层管理者的视角，对人力资源部此项工作提一些细化的要求。这样呈现出来的即是一个“绩效项目”，如下图：这样一套以定性为主的“绩效项目”，是否更接地气？2.某制造型企业欲以“订单及时完成率”作为绩效指标，考核设计、采购、生产、物流等部门工作效率。但这个指标很不好用，一方面定义模糊。“订单完成”以发货为准，还是以资料提交客户为准，还是以回款为准？各部门莫衷一是；另一方面，统计系统极不完善，为此项指标提供支撑的数据来源不清，历史数据错漏很多。这样的条件下，“绩效项目”可以大显身手。公司可订立“订单及时完成率指标研究”项目，订单管理部门牵头，设计、采购、生产、物流等相关部门参与。细化要求包括：（1）明确定义“订单及时完成率”；可以出现多种定义方式，但必须分别明确定义；（2）明确每种定义下的子指标；（3）明确各子指标的数据来源和统计责任；已有数据来源的，做初步分析；过去无数据来源的，明确统计责任，并开展数据收集工作。传统绩效模式下，以上的活动常被理解为“为以后开展绩效考核做准备”。而“绩效项目”模式下，这项活动本身就是对各部门的绩效要求。综上，“绩效项目”和传统以KPI为基础的绩效考核存在重大区别：（四）总结回到前文的那个问题：绩效考核搞得好，前提是什么？“绩效项目”模式下的答案是：有项目（符合公司战略的业务发展和管理建设项目），有管理思路（细化的、上下级可达成共识的工作思路）即可。或许，这样的药方有“偷换概念”之嫌。“绩效项目”已不再追求“系统全面”反映员工绩效，而是一套简单易行管理方法的组合。在绩效项目里，直接明确了该项任务的工作计划、数据来源、职责分工、工作标准等。我们只是把这些管理要求打了一个包，命名为某部门或某员工的“绩效”——这颠倒了传统意义上各管理模块的逻辑关系：绩效体系不再是计划、统计、流程、工作标准等管理模块的“下游模块”或“高级应用”，也无需等待上游管理模块成熟方能正常开展。绩效管理不是为了验证“有没有达成”，而是推动“有”起来。“绩效”本身就是起点，对业务发展和管理建设提出要求。当然，这剂药方也不包治百病。比如，各级管理者的领导力与业务能力问题（这也是绩效考核的难题之一）就没法通过“绩效项目”得到直接解决，但可以间接得到提升。以上方法在我的多家咨询客户中得到了应用（包括民企、国企、合资企业、外企），应用效果与管理层自身发展思路是否清晰，特别是发展意愿是否强烈直接相关——这也是这剂药方最重要的“药引子”。咨询公司一定程度上可以起到推动作用，帮助管理者寻找、订立绩效项目、梳理工作思路。但若没有药引子，药效是无法完全发挥的。（作者简介：汪亮，北大纵横管理咨询集团股东，合伙人，机械制造行业中心总经理。八年管理咨询经验，成功运作近40个咨询项目。善于创新管理咨询工具，对中国企业管理有独到见解；方法多，出招快，实效强。擅长人力资源管理、战略规划、集团化管理、企业文化管理等咨询领域。）

• 如何定战略：企业成长型总体战略最佳实践 06/05.2014

  科班战略理论框架这样描述企业的总体战略：总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业的总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。对大多数企业来说，企业会选择成长型战略，因为企业所有者、高级管理层以及其他利益相关者都希望企业不断增长，他们的未来建立在企业的成长基础上。成长型战略类型则主要包括：一体化战略、密集型战略和多元化战略。在经营实践中，国内外一些著名的企业正在践行着这些企业发展战略。一、一体化战略实践一体化战略指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以实现企业增长。一体化战略可以分为纵向一体化战略和横向一体化战略。1.金风科技——纵向一体化战略的代表金风科技成立于1988年。公司成立之初，利用丹麦政府捐赠的320万美元购买Bonus公司13台150KW机组，进入风机制造领域。在发展过程中，金风意识到，风电行业在我国处于起步阶段，市场和政策环境都不成熟，需要建立一种平抑风险的产业平台，实施纵向一体化战略。于是，公司于1998年成立新疆新风科工贸有限责任公司，搭建起了自身的风机销售平台。之后，公司先后进入国内外风电场投资、风机关键零部件制造以及风机技术服务和软件等领域。正是由于金风科技搭建的完整的风电产业一体化战略架构，有效地平抑了风电产业发展过程中的市场、政策风险，让公司在2011年风电行业寒冬中依然保持着自身的温度。2.思科红杉——横向一体化战略的拍档思科作为一家全球领先的网络硬件公司，深知这个行业的技术创新日新月异，未来的竞争并不是来自朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、阿尔卡特等，而是来自颠覆性网络技术。因此，思科必须在全球范围内准确扫描新技术、新人才，通过风险孵化、并购整合到自己的体系中。因此，思科制定了并购重组路线，每年把少则数十家、多则上百家行业内的中小型新技术企业收入囊中。在思科的并购过程中，红杉资本扮演着重要的角色，共同实施其横向一体化战略。思科利用自己的技术眼光、产业眼光、全球网络，扫描发现新技术公司，把项目推荐给红杉进行风险投资；接下来红杉联手思科对项目进行孵化，如果孵化成功，就溢价卖给思科，变现收回投资。思科和红杉通过这样一种“产业+资本”的模式，主导着网络硬件行业的技术潮流，实现着思科的横向一体化战略，同时也实现着思科、红杉、新技术公司以及行业的多赢局面。二、密集型战略实践密集型战略是企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型战略主要包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略等。1.小米手机——市场渗透战略的逆袭者自从小米手机上市以来，始终处于供不应求状态。其实，小米手机硬件配置是现有技术的组合，谈不上重大技术创新，MIUI操作系统是在Android基础之上做出改进，也没有太大的新意，小米是如何实现逆袭的呢？小米利用其众多米聊用户，加上电子商务平台，然后通过饥饿营销模式、市场口碑和低成本优势，短时间内实现了对竞争日趋激烈的手机市场的成功渗透。“创新一种模式、树立一个口碑、利用一项优势”，正是小米成功逆袭的关键。2.华为科技——市场开发战略的倡导者中国加入WTO后，国际化愈加成为中国企业发展过程中无法绕过的门槛。作为我国电信设备市场的代表性企业，华为决定将国际市场开发作为其战略重点。那时候，与华为处于一个量级的国内电信设备供应商主要还有上海贝尔、中兴通讯等。其中，上海贝尔借助阿尔卡特实现国际化，中兴通讯则采取了一种相对稳健的做法——国内国际双线发展，但仍以国内市场为主。华为则坚定地通过“农村包围城市”的市场开发策略，从周边国家开始做起，逐步进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家市场。2013年，华为的销售额超过2000亿元，其海外市场业务占其总收入的60%以上。通过实施国际市场开发战略，华为拉开了与中兴通讯和上海贝尔的销售差距。3.英特尔——产品开发战略的坚守者英特尔创始人之一的戈登·摩尔发现了摩尔定律：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。摩尔定律尽管不很严密，但道出了处理器企业基业长青的真谛——必须不断开发适合市场需求的新产品。1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。之后，从Intel4004到8086、486，到Pentium系列，再到至强、安腾和酷睿双核、四核等；直到2014年2月19日，英特尔推出了处理器至强E7v2系列，采用了多达15个处理器核心，成为英特尔核心数最多的处理器。英特尔平均不到一年就会推出一个新产品，用实际行动践行着摩尔定律和产品开发战略，正是如此，英特尔始终处于电脑处理器行业的领导地位。三、多元化战略实践安索夫认为：在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。可以说，多元化战略，包括相关多元化战略和非相关多元化战略，不仅是平抑运营风险的工具，也是很多企业发展壮大的路径。1.深圳雅昌——将相关多元化战略发挥到了极致1993年，雅昌在深圳设立，业务定位是印刷，先后获得中国毕昇奖和誉为全球印刷界“奥斯卡”的BennyAward金奖，建立起了在彩色艺术印刷领域的核心竞争力。经过十多年经营，雅昌在文物、书画、摄影等印刷过程中积累了大量艺术作品及数据资源，形成了自身的“艺术品数据库”，其中光中国艺术品图片就有150万张。如何利用好这些数据资源呢？雅昌选择了从印刷业到文化产业的战略延伸。2000年，雅昌创办了国内最大的艺术品门户网站——雅昌艺术网，通过网络平台一方面将“数据库”资料用于印刷、公开展示、艺术品复制等；一方面开发出“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”，每年提供400多次中国艺术品拍卖专场、12万多件艺术品预展信息。另外，雅昌还开发出“雅昌艺术市场指数（AMI）”，为艺术品投资提出市场行情信息。雅昌正是利用其多年经营积累的艺术品数据库资源，沿着相关多元化路径，从一流印刷厂发展成为文化产业领袖和艺术品市场“晴雨表”。2.联想控股——通过非相关多元化战略实现价值提升1984年，联想控股成立。1997年，联想电脑获中国市场份额第一，成为中国PC业的代表。但是，PC行业的低附加值让联想无时无刻不在探索自身价值的提升道路。2000年8月，联想收购赢时通，进入电子商务领域；2001年6月，联想与AOL合作，进入互动服务领域；2002年3月，联想与厦华电子合资，进入通讯业；2002年初，联想投资融科置地，进入房地产领域；2002年3月，联想成立弘毅投资。自2002年以来，联想通过弘毅投资及其直投部门，总计投资约180家公司，不乏丰联控股、孔府家酒、神州租车等著名品牌，其中39家已经IPO。在实施非相关多元化战略过程中，联想的核心运营资产从单一的IT产业发展成为涵盖IT、房地产、现代服务、化工、现代农业、酿酒等产业，并在多个领域保持领先。目前的联想，已经从一个中国PC业代表跃迁成为中国顶尖的多元化控股集团，实现从一个IT打工者到高附加值明星企业的华丽转身。以上所述只是成长型总体战略实践的凤毛麟角，我们深知总体战略类型和内容至远弗界。随着移动互联、大数据时代的到来，企业的成长型战略形式将会更加枝繁叶茂、多姿多彩。AmarBhide告诫我们：战略需要不断前进，而不是停滞不前。如此，战略的迷人之处就在于其动态、多样和发展。亦如此，战略可说，也不可说。再如此，战略没有对错，战略只有高下；战略没有最好，战略只有更好！每一个企业都需要根据行业和自身资源制定适合自身发展的战略，才能驱动企业的永续发展。（作者简介：刘念，清华大学法律硕士，律师、理财规划师、北大纵横资深管理咨询师；先后就职于友邦保险、联合证券以及和君咨询等企业；曾担任中交地产、证券日报、一汽财务等数十家企业单位的咨询顾问；熟悉企业运营管理、企业改制和IPO、私募融资、企业风险内控等领域，具有丰富的企业管理、投资银行实践经验。）

• 对标管理的一般范式 30/04.2014

  越来越多的企业开展对标管理来实现跨越式发展，笔者总结若干对标管理项目的运作经验，对对标管理工作体系的一般范式进行了归纳总结。 对标管理概念及其实质 对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟对标管理先河的是施乐公司。  施乐公司将对标管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程。 钱钟书在《写在人生边上》一书中写道：模仿引进创造，附庸风雅会养成内行的鉴赏，世界上不少真货色都是从冒牌起家的。老先生以调侃的方式一语中的道破了对标管理的实质：从模仿到创新！ 对标管理工作体系的一般范式 1.对标管理逻辑体系——思路范式  对标管理基于战略导向，既是方法论，又是管理工具。 （1）现状体系：回答“我是谁”、“我在哪里”的问题； （2）目标体系：回答“我将成为谁”、“我将去何处”的问题； （3）标杆体系：回答“我向谁学习”、“通过学习我以什么方法和路径去”的问题。 2.对标管理实施循环——流程范式  对标管理是一个由现状分析、选定标杆、标杆比较、最佳实践、持续改进五个步骤构成的循环往复、螺旋上升的过程。 （1）现状分析：以指标体系为基础，收集国内外先进企业的管理标准及指标信息，综合分析企业现状，明确企业优势及短板，确定对标的内容和方向。 （2）选定标杆：在现状分析的基础上，研究国内外先进公司的特点，选择具有可比性的先进企业作为对标对象。 （3）标杆比较：与选定的标杆进行对标，研究与标杆企业在管理、技术、设备、文化等方面的差距，分析原因，制定改进措施及实施方案。 （4）最佳实践：按制定的改进措施与实施方案，全面实施改进工作，并评估结果，总结经验，形成最佳实践并推广应用。 （5）持续改进：在最佳实践的基础上，持续开展对标工作，在实践中不断提高，创造新的最佳实践，推动企业不断实现达标、超标、创标。 3.对标管理工作安排——内容范式 （1）对标管理组织架构  （2）对标指标库与对标指标体系  对标指标库：从企业指标分类中，选取若干指标按照一定维度进行结构化梳理，形成的可供标杆比较时使用的指标备选库。对标指标库通常包含了全部的考核指标、大部分的监控指标和一部分统计指标。 对标指标体系：是为满足企业创优争先、最佳实践研究、转型升级等目的，而需要与标杆公司进行横向对比的指标。其数量视标杆研究的范围和用途不同而有很大的变数。 （3）对标管理制度设计  对标管理一般范式的局限性 上述范式为对标管理工作的开展提供了基本框架和主要思路，但是实际执行中充满了创新的挑战。 笔者总结本公司对标管理咨询项目时发现，每个客户的理解以及需求都可能有非常大的差异。例如： 某电力行业对标项目，侧重于对标方法论；某石油行业企业对标项目，侧重于一个完整的财务对标管理活动循环（特定单一模块、特定单一标杆的指标对比）；某煤炭行业对标项目，侧重对标宣传；某烟草行业对标项目，侧重于对标指标体系设计；某铁路行业对标项目，侧重对标规划；某综合能源企业对标项目，则侧重战略导向的落地和指标考核。…… 因此，必须针对特定企业在特定阶段的管理意图和期望，创造性地运用对标管理基础理论与典型成功案例，参照一般范式，有侧重地扩展其中若干环节，保证对标管理成为企业管理提升的助推剂。 （作者简介：陈旭平，北大纵横管理咨询集团项目经理，金融学硕士，具有丰富的管理咨询经验，曾任职于国有大型投融资平台，具有丰富的债券与主体信用评级、股权投资管理、授信风险控制等工作经验；成功运作十多个管理咨询项目，擅长财务管理、对标管理等咨询领域。）

• 勘察设计单位的人力资源提升之道 28/04.2014

  一、行业背景作为技术密集、智力密集及人才密集的生产性服务业，人力资源是勘察设计单位的第一资源。我国的勘察设计单位在几十年的发展历程中，在人力资源管理方面都积累了丰富的实践经验，但传统的带有事业单位色彩的人力资源管理思想与方式仍然阻碍着单位的持续、健康发展，特别是在人才激励、收入分配等核心利益点上，矛盾较为突出。勘察设计单位能否在激烈的市场竞争中抓住机遇，很大程度上取决于其人力资源变革是否能够与时俱进。二、问题分析经过详细的调研沟通、行业资料的研究，笔者多年从事管理咨询行业，认为勘察设计单位的管理问题主要表现在以下几个方面：（一）生产部门与管理部门在薪酬分配方面的矛盾较为突出目前勘察设计单位采用“工资+奖金”的模式。其中的“工资”部分，大部分沿用事业单位的工资核算发放体系，而在“奖金”部分，采用与产值密切挂钩的提成及平均奖形式。生产技术岗位按自身产值以一定比例提成。管理及后勤岗位，则一律以一线人员的平均奖为基数，按高层、中层、普通员工等行政管理层级的划分来确定相应系数，两者相乘即可确定相应人员的奖金。这种分配方式片面强调产值而忽视技术质量和管理提升；管理部门找不准自身定位，自身作用无法发挥和体现。笔者认为，管理部门员工只对自己的岗位职责负责，只要尽职履行岗位职责，就应该获得市场水平的薪酬，这类人员与对产值和利润承担责任的经营层、所长等岗位人员不同，因此这两类人员的薪酬的确定方式也应不同，在薪酬设计时应该减少行政人员与经营层和生产管理类人员之间薪酬的过分密切的关联。经营层和管理部门的薪酬分配应当舍弃与产值密切挂钩的做法，采取岗位价值导向和市场导向的薪酬分配模式。（二）管理部门员工奖金分配存在“大锅饭”的分配倾向管理部门员工奖金分配存在“大锅饭”的分配倾向。从院长到最基层的办事员，奖金按照系数进行划分，系数的差异过小，系数依据行政级别确定，管理部门员工只要行政级别一样，奖金基本相同，存在分配的“大锅饭”和平均化倾向，没有体现不同岗位的价值和贡献。而实际上各管理岗位的重要性、对勘察设计单位的业绩贡献是有差异的，如行政后勤类岗位与经营和技术质量类岗位。勘察设计单位在事业体制下以内向型的、产值导向、内部平衡和任务完成为目标形成的薪酬体系已经越来越不适应市场化环境下勘察设计企业的要求，需要进行变革和调整。（三）生产部门项目奖金分配缺乏制度化、规范化项目产值奖金采用“二级承包核算”的模式，院将分配比例划分到“承包人”，项目组成员的奖金由“承包人”进行分配。“承包人”分配各个项目成员的奖金额度，由“承包人”决定，院级层面并不掌握真实分配情况，各生产单位分配差异较大，监管不足。生产单位的收入包干制，表面上看起来有利于生产单位的生产积极性发挥，但由于勘察设计单位缺乏整体的配套考核措施，对部门内部的分配尺度也缺乏必要的规范和指导。主持分配的部门领导要么在分配时明显失衡，要么搞平均主义，从而使部门内部的“二级分配”造成新的不公平。勘察设计单位这样一种比较模糊的、不透明的、人为因素比较大的产值奖金分配方式，导致员工的工作积极性降低。三、解决思路通过与多位行业专家就岗位体系、薪酬优化和绩效考核设计等进行交流和探讨，笔者认为应从系统梳理的角度去解决问题，其中既有立足于当前问题的解决，又有从未来发展的角度。解决方案的核心主要是以下几个方面：（一）建立完善的部门和岗位职责体系根据勘察设计单位未来的发展目标，以及业务管理模式的调整，对各岗位、各部门的职责进行重新梳理和完善，丰富各管理岗位工作职责，为员工工作提供指引，为制订考核制度建立基础。1.明确领导分工职责分工的顺畅是自上而下的，首先要做好顶层设计，领导分工明确了，“向下的监督管理、组织协调与资源支持服务必然会更加顺畅。2.部门职能完善首先，理清各部门职能，重点对部门边界和交接工作进行分析，理清部门职责，如党群、人事和院办；其次，强化相关职能，对勘察设计单位的总体职能进行分析，找出薄弱环节（如质量管理、挂靠单位管理），并加以改善，从而使单位的部门职能与分工更为科学和合理，为单位创造持续的竞争优势。3.规范岗位设置分析部门职能和相关业务流程的基础上，明确和完善岗位职责，撰写岗位说明书，分析其工作量，合理设置岗位，结合目前的人员素质现状，对各岗位的编制数制定基于现状和基于未来（3-5年）的方案。（二）优化薪酬体系，体现岗位价值、责任和员工绩效1.体现岗位价值建立以岗位价值为导向、岗位薪酬为基础、市场为参考、绩效为依据的薪酬体系。岗位薪酬的大小由该岗位的管理责任、对知识、能力等素质的要求等因素确定，绩效薪酬以岗位重要性和绩效考核为依据。2.设置“宽带”的岗位薪酬，使岗位薪酬调整制度化，引导岗位职责履行建立“宽带”的岗位薪酬，同一个岗位对应着不同的“职等”与“职级”，使得员工岗位没有晋升的情况下，岗位薪酬也可以进行调整，体现同一岗位不同员工任职的差异，使员工岗位薪酬的调整常态化、制度化，为薪酬管理提供抓手，为员工薪酬晋升提供通路，提高薪酬的激励性。（三）健全绩效考核体系，促进绩效提升，为薪酬发放提供依据好的薪酬制度，应辅之以好的绩效衡量和考核机制，才能真正体现员工的价值、贡献和能力，因此也要建立起完善的绩效评价体系。1.对管理部门制定管理目标并进行针对性的考核考核目标的设置缘自企业战略目标，战略目标是企业经营的长期、全面的目标。这种目标的分解需要清晰、全面地进行。既要考虑到财务目标也要考虑到非财务目标，既要考虑经营目标也要考虑内部管理目标，既要考虑企业短期增长也要考虑长期人员成长目标。这些目标需要在企业战略指引下系统设置。勘察设计单位对生产部门形成了较为有效的考核方式，通过技术经济责任制的对各生产单位的经济、质量目标进行了考核，但对管理部门尚未形成有效的考核方式，建议对管理部门制定相应的内部管理目标并进行有针对性的考核。2.完善生产部门奖金分配制度在现有的“院所二级核算模式”的指导思想下，勘察设计单位一般追求简化管理，因此制度体系往往不健全。生产项目管理上，建议设置以项目为中心，以项目完成进度、质量、内部协作性等为主要指标的项目考核，引导技术人员在重视“量”的同时，也确保“质”的提升。建议制定项目产值分配与奖金发放办法，对项目产值奖金的分配流程、提成比例、发放方式等内容进行明确，提高项目产值奖金分配的透明度和可量化程度，提高专业技术人员积极性。（作者简介：周福洲，北大纵横管理咨询集团顾问，长期从事管理咨询行业，专注于勘察设计行业研究，曾为十几家国内领先的勘察设计单位提供管理咨询、培训等相关服务。）

• 员工积分计划－烹大餐也需小鲜 23/04.2014

  企业如何进一步完善员工激励管理体系，注入创新元素，以持续提升员工对企业的敬业度和满意度以及体现薪酬福利最终价值的命题，已成为现代企业管理不容忽视的一个重要环节。笔者曾陆续在几个薪酬绩效激励体系管理咨询项目服务中辅导推行一项新的员工福利积分计划作为配套举措，如同一顿大餐再加配一道精美的点心，受到了客户方HR负责人和员工的关注与欢迎。 积分管理彻底改变传统考核缺陷 积分是商家常用的一种营销方式,作用是引导、刺激消费者多购物消费，例如：商场的购物积分，全球通电话使用积分等等。积分管理则把积分制度用于企业对人的管理，以积分形式来激励人的积极性、衡量人的自我价值、反映和考核人的综合表现。 怎样衡量一个人的自我价值和对公司的贡献大小？常规的方法是根据其工作年限，职务高低等因素评定，无系统量化考核标准，管理者只是凭个人感觉。即便考核时纳入工作业绩，但在与奖金挂钩后，就失去了作用，一般无连续性记载。积分管理彻底改变传统考核缺陷，它把一个人的工作年限、职务高低、业绩大小，还有学历、职称、技术专长、劳动纪律、工作态度、思想道德等等因素，综合全面地用积分进行系统统计，然后再把积分结果，与工资奖金、旅游养老等各种福利待遇挂钩，并且积分累加计算，终身受益，从而对员工产生出巨大的激励作用。 简单地说，员工福利积分计划就是员工可以在一定时期内通过各种途径获得相应的福利积分，累积后按需换取相应的福利项目的一项员工福利计划。福利积分换算是员工福利积分的来源，积分来源多样化，获取标准易衡量，同时适当拉大优秀员工与普通员工之间的积分奖励差距，体现了正面鼓励性原则。福利积分换算目前包含了基础积分、绩效管理、培训管理、招聘管理、日常管理、个人发展等多项来源。一般而言，企业的福利分为国家法定福利（员工社保公积金等）和企业自定福利两方面。福利体系的创新并不意味着推翻所有企业现行的福利体系，这里所说的福利积分计划所涉及到的只是企业自定福利的一部分，是企业福利政策的重要补充。员工福利积分计划创新的重点在于基于传统福利体系上引入了激励因素，同时在福利项目设计创新的基础上适当赋予员工福利选择权，在总成本不变或可控的前提下，给员工提供更富有弹性、更灵活的福利组合。员工福利积分计划在保留了传统福利保障功能的基础上新增体现了激励功能，并达到了平衡。 积分管理机制的作用 一、解决了绩效考核指标“眉毛胡子一把抓”、力求面面俱到最后往往却顾此失彼的现象，积分管理对员工的日常行为规范采用积分管理，为企业实行的绩效管理体系搭建一个辅助平台； 二、解决了员工缺乏精神追求的问题。人的自我价值体现，不只是工资奖金的多少，更重要的是个人的成就感。一个人的积分越高，说明其贡献越大，表现越好，自我成就感也就越强。它像一根无形的线，牵动着全体员工的心。大家团结一致、奋发向上，公司的目标与员工个人的积分合二为一，员工在实现个人积分增加的同时，使公司的目标完成或超额完成。 三、把积分制管理融入到公司的各项规章制度中后，公司的各项决策、制度更加容易落实和执行，从而使健康的企业文化迅速形成。 四、以积分为标准，发放各项福利奖励，杜绝了吃大锅饭的现象，公司的钱用在刀刃上，更有利于调动员工的积极性。 据最新客户反馈，福利积分发布以后，受到了员工们的关注与认可，大家一致认为，新的福利积分计划在具有规范严肃性的同时，也充满了温馨的人情味，更有着较强的创新精神，对员工而言，是一种尊重、鼓励和动力。 （作者简介：彭燕飞，北大纵横管理咨询集团高级咨询顾问，高级人力资源管理师，深圳市市长质量奖评审专家，企业管理硕士；长期从事企业组织优化和人力资源开发与管理工作，具备深厚的管理理论体系和丰富的实操工作经验，曾为数十家国有大型、合资、民营企业从事管理咨询及培训工作。）