随着企业的发展壮大，集团化成为大企业的主要组织形式。跨产业、跨区域、跨模式等复杂的产权关系和投资模式，使得集团化管理越来越得到重视。中国企业的集团化管理一般面临如下问题：

1. 集而不团。表面是集团企业，实际是一盘散沙，各自为战，没有形成协同效应。集团公司还未建立系统的集团管控体系，管理非常弱化。

2. 团而不结。集团虽然有一定管理，但管控体系建设零敲碎打，集团战略落地没有系统的支撑和保障，集团内部各种人、财、物、信息等各种资源得不到有效配置。
3. 母强子弱。集团管理非常强势，制度僵化教条，一切以总部意志为转移，指挥链条过长，效率低，创新性差，难以适应市场环境。
4. 母弱子强。一般先有子、后有母，子公司规模大，盈利能力强，集团管控能力先天薄弱，总部文职化、空心化，造血能力不足，资源少，难以指挥和调动下属公司，集团战略难以实施，各种监控如同摆设。
5. 缺位错位。该管不管，不该管的强管，管控关系未理顺，主要依靠行政手段进行管控，管控动力机制不健全；合资公司、上市公司、参股公司管控难度大，难以实现一体化运作。
北大纵横集团化管理主要提供的咨询服务有：管控定位分析、管控模式确定、管控组织优化、管控权限划分、管控流程建立与完善、管控制度和表单编写等。

典型客户

中国长江三峡工程开发总公司发展规划及管控模式等系统设计
北京能源投资（集团）有限公司战略及集团管控项目
陕西延长石油（集团）有限责任公司集团管控体系设计
万达控股集团有限公司集团管控
北京水星投资管理有限责任公司发展战略规划及管控体系设计
九牧集团有限公司集团管控体系设计
北京首钢房地产开发有限公司集团管控、组织结构、业务流程与人力资源管理系统设计
北京北斗兴业科技发展有限公司区域管理机构管控体系
北京控股集团有限公司集团管控规划框架设计
大唐电信科技产业控股有限公司集团管控模式
长春一汽大众汽车用品有限公司母子管控及组织设计
中国大唐集团煤业有限责任公司子公司管控
首都航天机械公司母子公司管控模式及子公司运营机制设计
国投煤炭公司 “区域管控模式”课题研究
北京金隅置业有限公司管理模式定位
山西金海洋能源集团有限公司 集团管控模式、组织结构、人力资源管理体系设计
重庆钰鑫实业集团有限责任公司集团管控
山东省商业集团总公司集团管控实施
北京金力投资有限公司管控设计
茂华控股集团有限公司集团管理体系设计
青海盐湖新域资产管理有限公司管控模式及组织设计、权限划分、流程设计
首都航天机械公司管控模式设计
珠海水务集团有限公司管控、组织架构系统设计
上海智富企业发展（集团）有限公司管控体系建设
重庆建峰工业集团有限公司集团化管控及人力管理体系设计
中农矿产资源勘探有限公司管控、组织、薪酬、流程设计
四川广安爱众股份有限公司管理体系优化设计
内蒙古蒙西建设集团有限公司管控流程优化