西西弗斯之困

2025年3月末，中航工业集团旗下中航产融的退市公告，犹如一枚深水炸弹，在资本市场和金融行业掀起巨浪。这家曾市值千亿的产融标杆企业，净利润从44.71亿元断崖下跌至亏损后黯然退场，不仅揭示自身发展危机，更暴露出产业集团旗下产融控股模式的深层隐忧。

在本文语境中，"产融"兼具"产融结合"与"产业金融"双重内涵。产业金融以服务实体经济为内核，通过金融工具解决产业链痛点，与追求利润和规模扩张的商业金融形成鲜明对比。其本质是依托集团产业资源，聚焦主业构建金融能力并反哺实业——如基建集团通过保理加速工程回款，或装备制造商以融资租赁提升客户粘性。相较于商业金融覆盖广泛客群、追求商业价值的特点，产业金融更关注产业链稳定性，聚焦特定产业生态，核心特征是服务实业、产融协同。

全球产业金融发展呈现多元模式：欧美曾以GE Capital为标杆，通过资本运作赋能制造业务；日韩财团以三菱、三星为代表，形成金融与产业深度绑定的生态闭环。中国产业金融则呈现独特演进轨迹：第一阶段是1980-2000年政策驱动下的破冰期（中信、光大试水）。接下来进入2000-2015年"牌照竞赛"的狂飙期，先是各大集团纷纷设立或收购各类金融牌照，随后则把这些牌照整合为金融控股平台，其典型代表就是本文最开始提到的中航资本（2021年更名为中航产融）。而发展到第三阶段，则是产融深度结合与监管规范化的阶段，目前正处于这一阶段，强调“脱虚向实”，中航产融从"资本运作平台"向"产融服务中枢"的转型，恰是这一进程的缩影。

某种程度上，从“中航资本“到”中航产融“名称的微妙变化，本身就标志着中国产业金融发展模式的成熟和监管重心的改变。对比“金融控股”模式和“产融控股”模式就能直观地看出差异。金融控股模式以资本运作和金融收益最大化为核心，通过控股各类金融机构，实现规模经济与价值增长。例如，中信集团通过控股中信银行、中信证券等机构，形成综合金融服务能力。从所持有金融牌照来看，金控公司一般均具有银行、证券、保险这一类高度商业化的重要金融牌照。金融控股公司的经营决策主体在金融控股公司本级，以金融业务为核心，追求资本收益最大化，监管的重点是风险隔离、防范跨市场风险。

而产业金融模式以服务实体产业为核心，通过金融工具优化产业链资源配置，降低融资成本并增强产业竞争力，如三一重工通过久隆保险为下游客户提供设备保险，提升客户粘性。从业务类型来看，产融控股公司普遍会布局融资租赁、商业保理、保险经纪等金融或类金融业务，更好地服务于实业发展。监管的重心则是防范产业资本过度金融化及风险外溢，在风险控制上体现为平衡产融协同与风险隔离，例如国资委要求央企金融业务“回归主业”，限制非核心金融投资，监管层则特别关注股东借助旗下金融机构违规挪用资金。

恰如前述，产融发展模式面临的困境也在于：金融业务固有的“市场化和独立性”，与产业集团要求产融控股公司提供的“协同性”之间的矛盾。以中航产融为例，作为集团金融资源整合平台，其既要承担服务航空工业主业的战略使命，又需遵循金融市场运行规律。集团内部项目回报率长期低于市场水平，而外部房地产信托等市场化业务风险持续暴露，这种双重定位的撕裂性便显露无遗。当国资委和集团强调金融服务于实体，而金融监管层则强调独立性和业务分散要求时，市场化金融规则与行政化协同目标就产生了分歧。这就要求产融控股公司不得不在多重约束条件下重新寻找破局之路。

当前，和其他行业一样，金融企业面临着外部政治经济环境不确定性的重大挑战，对于以经营“风险”为核心的金融业务而言，这种不确定性意味着更大的挑战。除此之外，产融控股下的金融机构，还面临着监管趋严和内部协同化考核指标的压力。其中，央企、国企控股的产融公司，更需要在限薪令和人才管理的政策中寻找激励机制的空间。如何破局？考验着决策者的眼光和决断。

破局：产融控股的凤凰涅槃

在常规地做好各业务自身发展、筑牢风险防线、优化激励机制之外，笔者提出三点建议：战略重构、数字化升级和价值型风险管理。

一、战略重构：从资金中介到产业链价值整合

首先是战略重构。产业金融的本质矛盾，在于金融资源的逐利性、分散性与产业战略的长期性、集中性之间的冲突。要实现"产融协同、服务主业"的战略目标，需深入理解所在集团的产业链，系统重构金融与产业的共生关系。从“资金中介"转向"产业价值整合者"，传统产融公司聚焦存贷利差（如财务公司、信托公司）和资金融通（如保理公司），而战略重构要求其创造产业链增值收益。通过分析产业链需求、强化自身能力，选择能够运用金融工具优势的环节，在产业链关键节点建立金融服务支点。例如上游的原材料套期保值（如宝武集团铁矿石价格风险管理），中游的设备融资租赁（如三一金服融资租赁业务渗透率超60%）和下游的消费金融（如上汽财务的新能源车贴息贷款）等。产融业务的战略重构本质上是生产关系再造。唯有将金融工具转化为产业升级的催化器，在风险经营中创造协同溢价，才能真正实现"金融反哺产业，产业滋养金融"的良性循环。

二、数字化升级：从技术叠加到生态体系再造

产业金融的数字化升级绝非简单的技术叠加，而是通过数字技术重构金融与产业的连接方式，将产业链的物理世界转化为可计算、可定价、可交易的数字世界。这一过程需要突破数据孤岛、技术壁垒和认知惯性三重障碍，在风险可控前提下实现价值大幅提升。数字化升级首先是数据资产化革命，将设备运行数据（如三一重工机械开工率）、生产流程数据（如宝钢热轧参数）、交易行为数据（如宁德时代电池租赁记录）转化为可定价的信用资产。其次是彻底的服务范式升维，从传统信贷服务转向"数据+算法+场景"的智能服务。最后运用数字化技术和大模型实施生态体系再造，构建跨产业、跨机构的数字金融生态（如国家电投搭建产业金融云平台）。未来的产融控股公司，在某种意义上，也是拥有金融牌照的产业数据运营商，这种基因层面的进化，才是产融控股公司数字化转型的真正目标。

三、价值型风险管理：从被动承担到主动经营

作为战略破局的关键，价值型风险管理应当成为产融公司的核心定位。金融作为风险定价与管理的核心载体，要求产融公司在服务产业集团战略与遵循市场规律之间构建动态平衡机制。基于当前产融结合领域暴露的结构性矛盾，产业系金融平台需从风险经营的底层逻辑出发，重构发展范式。一是建立“产业-金融”双维度评估体系，交叉分析产业链政策风险（如基建行业波动）与金融市场系统性风险（如资产价格相关性），通过压力测试模型，量化各类业务的收益和风险函数，设置风险敞口动态调节系数，进行价值型风险管理。二是创新风险定价机制，在监管允许框架内，构建产融专属风险定价工具。通过内部转移定价平衡低回报项目，对外严格执行资本回报率要求，并建立风险准备金跨周期平滑机制。三是深度融入集团产业链风险管理，部署产业金融风险中枢系统，实时抓取集团供应链数据、市场舆情数据及宏观政策变量，建立风险管理体系。产融控股公司需将风险经营能力锻造为核心竞争力，打造"战略协同溢价发现—风险智能定价—资本动态配置"的价值闭环，实现从被动风险承担者向主动风险管理者的根本转型。

当前产融协同的核心竞争力，已从牌照数量和规模增长转向“产业需求洞察-金融工具创新-风险收益平衡”的能力构建。面对监管收紧与市场化竞争的双重压力，需将约束转化为创新动力，在服务主业与商业可持续之间找到平衡点。唯有通过战略重构重塑生产关系、数字化转型再造生产要素、风险管理重构价值逻辑，方能破解产融二元的西西弗斯悖论，实现内涵式高质量发展。