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建筑工程行业中心
建筑工程行业中心简介
优质客户(包括并不限于以下):
 
 
成功故事:
 
1、客户背景
**装饰集团股份有限公司是中国建筑装饰协会副会长单位及深圳市中小企业发展促进会会长单位,是一家集建筑装饰设计施工、绿色建材研发生产为一体的大型企业集团,从事建筑装饰工程的设计与施工,为大型房地产项目、政府机构、大型国企、跨国公司、高档酒店等提供综合建筑装饰解决方案及工程承建服务。**集团在2009年度中国建筑装饰行业百强企业综合实力评价中公司位列第4名。2010年上市,是国内公共建筑装饰行业龙头企业之一,是国内从事住宅精装修业务的行业领导者。
2、咨询需求
咨询项目内容包含战略梳理、集团管控、组织优化、薪酬设计、绩效体系设计、能力素质模型、培训体系设计等。
3、解决方案
1)明确了企业自身的定位及未来的发展方向;
2)设计了符合企业实际的集团管控模式;
3)对组织变革,职责进行梳理,明确了岗位分工;
4)薪酬拉开档次、按照kpi的思想设计了每个岗位的指标体系;
5)建立了各个岗位的能力素质模型。
6)基于素质模型,有开发了培训课程体系和员工的任职资格标准,实现了技术序列发展通道的可操作性。
4、实施效果
该咨询项目为客户:1)建立了一套科学的管理系统;2)对各级管理人员传授了管理知识;3)教会相关人员学会使用一些工具及方法;4)提升了团队的理念。深获客户的好评。
 
 
1、客户背景:
某著名水泥集团是一家专业生产高标号水泥的大型企业,是国家重点支持十二家全国性大型水泥企业和浙江省工业行业龙头骨干企业之一。总资产100多亿元,员工9000余人,拥有50余家全资或控股子公司,主要分布在浙江、江西、福建、四川、云南、贵州、广西、湖南、新疆和甘肃等地,已投产新型干法产能5000万吨,具有丰富的新型干法生产线建设和管理经验。
2、咨询需求:
企业已经建立了初步的职责分工系统、工资系统与绩效考评体系,并逐步推广应用。但由于公司业务发展速度较快,企业规模越来越大,人力资源建设水平尚不能完全适应市场环境变化和公司迅速扩张的需求。
1. 整体描述:公司老板敬业、年富力强,个人威望高,但下沉的偏多,不利于管理队伍培养;核心管理团队比较团结,有事业心,但团队梯次性一般,后继管理人员不 足;公司业务发展速度较快,但整体控制能力适中,缺乏后劲,主要表现组织核心能力不突出,员工整体素质较低,且无有效的措施改进。
2. 管理体系:资源调配主要在集团控制,管控风险不大;公司制定了集团化管理手册,但是少数人做出,且无人监督执行状况,有些流于形式。
3. 岗位职责管理:公司运行考核部也曾经组织编制岗位工作规范,但基本基于现状,规范性有,但合理性未加分析。
4. 薪酬管理:偏复杂,不容易被理解和执行;基本处于封顶状态,多劳多得不明显;几乎所有人员都主要跟产量挂钩,但过于关注产量,使创新不足,且产量的高低由于 行业限产等因素有时并非个人努力可以实现;新建生产线可复制母体,收购企业不多,管理上容易统一,但各子公司差异也不小,比如有的只有前端生产线,有的只有后端生产线,有的企业有大量雇用残疾人员等,也给管理带来难度。
5. 绩效考核:偏结果考核,过程考核弱;刚刚开始搭建;挂钩产量,月度考核,但由于产量不稳定,造成考核无效,最终成为主观分配。
3、解决方案:
变是这个时代唯一不变的定律;我们鼓励XX利用几年的发展“安全期”打造企业的核心竞争力,以适应外界的可能之变,为未来的持续稳健发展打下坚实的平台。
“岗位、薪酬、考核”组成的人力资源3P管 理系统是人力资源管理的基础与核心。岗位职责、绩效考评、薪酬激励等一系列人力资源管理的手段和方法是我们实现对企业人有效管理的基础,是创造一个高效、公平、持久的人才发展环境的基础,也是企业文化落实到管理中去的的重要载体。有效的、完善的考核激励模式,也是企业运转过程中的重要融合剂。因此,从企业3P系统入手完善管理机制是行之有效的。
4、实施效果:
咨 询过程中,为充分了解企业实际运营,项目组大量时间投入在生产一线,对各个环节进行深入分析,与管理人员与操作人员探讨交流;为充分了解下属各企业特点, 项目组又奔赴全国各地典型子公司现场,全面掌握各子公司人员结构与业务特征,在此基础上,项目组从上到下进行个性化分析和设计,同时边设计,边实施,边修 正,主要咨询方案均在设计过程中实施到位,受到企业老板和各级管理者的一致赞誉。后期跟踪实施效果,客户评价对企业管理面貌提升提到很大推动作用,企业运 营效率,员工工作积极性都得到较大提升。