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运输物流行业中心
运输物流行业中心简介
优质客户(包括并不限于以下): 
 
 

成功故事:
 

1、客户背景
某高速公路管理公司N位于长三角地区,其核心业务是收费路桥的投资、建设、营运和管理,公司总资产超200亿元,由于公司特殊的行业背景和核心资产的独占性及不可复制性,因此公司在主业经营方面具有绝对的竞争优势。
2、咨询需求
近年来,随着公司经营路桥的收费期限逐年缩短,以及公众对出行服务品质要求越来越高,N公司面对如何实现可持续发展和服务管理升级,已显得十分迫切,亟需站在新的起点,审视公司战略定位、战略方向,规划公司新一轮的发展。
3、解决方案
明确了N公司新的使命、愿景和“十二五”期间战略定位及公司战略发展总体目标、关键绩效指标、战略支撑保障措施等。提出了公司需高度重视战略管理体系建设、组织架构 效率提升、运营管理理念更新和新技术研发应用、人力资源管理现代化、企业文化升级再造等方面的问题,不断提振公司内生活力和员工精神面貌,切实更新客户服 务理念、品牌建设理念、人力资源理念、服务细节理念、社会责任理念。
4、实施效果
项目的开展明确了客户及其子公司“十二五”期间的发展战略,并为推动客户开展多元化经营和主业提升提供了具有可操作性的建议。
 

1、客户背景
XXX公司的主营业务主要包括铁路特种集装箱业务、铁路货运及临港物流业务、房地产业务、铁路客运业务等。
2010年年末净资产为35亿,2010年实现收入21.85亿。公司员工数量为1800人,目前主要有12家分子公司。目前盈利状况较好,2010年实现净利润4.77亿,同比增长27.9%,总体业绩呈现出持续上升的势头。
2、咨询需求
客户寻求咨询的表象原因主要是希望对管理制度进行优化升级。客户认为的问题主要是随着公司业务的发展壮大,原有制度已经不适合公司的发展和管理需求,原有制度的偏向于集权管理,在制定制度及之后的几年里,是有利于公司管理和发展的,但目前的业务结构和业务特点需要相对多一些的放权,在此背景下,客户希望项目 组能够对公司目前的战略、业务结构、组织管理结构做一下细致准确的梳理和诊断,并在此基础上设计一套能够有效支撑公司战略发展目标的组织管控模式。
3、解决方案
发展战略梳理的分析框架:发展历程解读——远景、使命和发展思路的解读——各业务板块的定位和未来五年的发展规划分析——战略性业务的发展目标、行业环境、业务模式、发展路径的分析——总体战略梳理。
整 体项目分为两大阶段:第一阶段:战略梳理和组织运行问题梳理阶段;第二阶段:组织管理模式设计阶段。战略梳理和组织运行问题梳理阶段的工作步骤包括:内外部资料的收集解读——内部访谈——报告撰写和沟通讨论;组织管理模式设计阶段的工作与前一阶段紧密衔接,在诊断的基础上,研习行业标杆企业的管理方式,设 计适合公司的组织管理模式,同时提出由现有模式转变到新组织管控模式的关键要点,以及推行的主要风险提示,以及管控模式升级工作的具体范围、次序和推进节奏。
4、实施效果(客户评价)
客户高层对项目组的工作给予了高度评价,充分肯定了咨询成果对公司发展和管理的意义和价值。
 
 
1、客户背景 
国内某汽车集团国际物流中心,成立于1998年7月, 拥有国内一流的物流自动化设施、及东北最大的零部件拆散中心和筐式配送中心,为一汽轿车公司、一汽- 大众公司、长春富奥-江森自控汽车饰件公司、一汽解放、一汽丰越公司等企业进出口货物提供集装箱仓储管理及准时化物流配送服务。国际物流中心拥有17万平方米集装箱场地,仓储能力12000TEV,以及5000平方米集装箱拆箱作业区,年吞吐能力10万TEV 。
2、咨询需求 
高层分工不明确,存在跨层面、跨职能和重叠管理的问题;分工不甚合理,人为增加了管理层级,降低了组织效率;
人岗匹配度不好,岗位履职困难;指挥链条不清晰,多头领导;组织设置不清晰,职能缺失或弱化;
部门职责不清晰,责权利不对等;信息沟通不顺畅,横向和纵向沟通阻隔;
组织文化不好,基层文化建设有待加强,执行力差;职责交叉、工作流程不晰、人才的严重不足,人员流失率过高。
3、解决方案
在深入调研和综合管理诊断的基础上,项目组完成了《**物流组织设计报告》对高层进行重新分工,明确部门职责,提高了组织效率;
在此基础上完成了《**物流岗位职责说明书汇编》,《**物流业务流程设计报告》,明确了岗位职责,梳理了管理流程和业务流程;
同时,完成了《**物流绩效考核管理制度》《**物流薪酬管理制度》等,并推动了方案的具体实施。
4、实施效果
北大纵横项目组提供的咨询方案(管理诊断报告、组织结构设计报告、业务流程方案、薪酬制度、绩效考核制度和指标库等)得到了**物流经管层及管理层的高度肯定。目前,**物流新组织结构的实施得到了圆满的完成,其它流程方案、薪酬方案、绩效考核方案正在全面实施中。