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机械制造行业中心
机械制造行业中心简介
优质客户(包括并不限于以下):
 
 
成功故事:
 
1、客户背景
某公司是一家中美合资的机械制造企业,以门业为主,涵盖汽摩配件、新型环保建材等多个产业领域的综合性集团。该公司在同行业中率先建立了产品技术研发中心,并按国家标准建立了实验室,相关产品均一次性通过美国“ITS”和英国“BS”标准检测。该公司经过长期持续的发展取得了丰硕的成果,但随着生产规模的扩大,一些矛盾也逐渐暴露出来,如品质不稳定、效率下降、库存过高、交货延误等,造成企业效益下滑、发展开始停滞不前。
2、咨询需求
管理诊断调研发现,该公司采用传统的大批量生产方式,产品生产流程不连贯,被人为分割为几个部门,各部门各自为政,沟通协调困难,产品配套率差,半成品库存庞大,产品生产周期长达25天,市场反应速度缓慢;生产线各工序负荷不平衡,存在多处瓶颈工序,严重影响生产效率;品质也不稳定,不良率居高不下,由此造成的返工和废品量大,成本高昂;另外为了保证交货要求,保持了庞大的库存,积压大量资金并产生过高的储存成本,库存过高的一个重要原因是由于模具换型时间长及搬运距离长而令生产批量过大。员工采取计件工资,只关心自己的产出,而对最终整条线的产出漠不关心,由于缺乏培训,员工技能不足,不知道如何改善自己的工作。针对当前所存在的问题,建议该公司系统导入精益生产管理模式。
3、解决方案
针对该公司实际情况,我们设计了三个阶段来系统导入精益生产。第一阶段:以企业运营管理系统为重点进行诊断调研,了解当前的运营绩效水平及其问题的根本原因,制定6个月改善目标与行动计划。第二阶段:导入3个模块来实施,包括:组织与绩效管理体系优化、计划体系设计以及布局与精益流程设计。首先我们将精益理念构建到整个生产流程当中,建立基于客户价值实现的流程化组织,明确职责权限,建立精益导向的KPI指标和数据收集方式,以此测量、跟踪运营绩效并推动绩效的改进,并且,改革过去只针对个人的激励方式,改为针对团体与个人的激励方式,来有效引导员工的行为;其次建立客户需求拉动的计划体系,应用工业工程技术优化生产布局,缩短搬运距离,消除瓶颈工序,建立高柔性的单元生产线,实现连续生产,并且科学核算标准工时,进行生产线平衡设计,对生产系统的岗位、人员和设备进行合理配置。第三阶段:导入5S管理与看板控制、全面生产维护(TPM)以及全面质量管理(TQM)。具体包括建立现场管理的工作标准,完善设备自主维护和计划维护体系,降低设备故障率,缩短生产线换型时间,完善整个品质系统,将品质内置于生产过程本身去保证,以此提高生产流程的稳定性,为精益的成功实施提供强大的技术支持。
4、实施效果
为保证实施效果,我们采取教练式咨询的方式,全程跟踪主要实施过程,在12个月的实施过程中为相关人员提供针对性的培训和现场指导,教授先进实用的管理工具,如精益管理理念、价值流图分析、工业工程技术、设备维护与快速换型技术、作业排产计划、QC七工具、解决问题的系统方法等,帮助该公司培养了大批优秀精益管理人才,同时对精益生产的持续改进提供配套制度的相关建议和意见,例如观念与行为的转变、人才的培养等方面。
变革效果 :通过项目实施,明确了整个企业的精益方向和目标,基本掌握精益方法,实现了企业的精益转型,运营绩效取得显著提升:1)内部生产周期缩短了53%,交货期波动降低了61%;2)半成品库存平均值降低约90%;3)每天搬运距离减少了51%;4)综合生产效率提高了46%;5)节省空间23%,单位面积产出提高153%;6)外部质量投诉降低了65%,内部成品抽样不良率降低了47%。
该公司非常满意,与我们建立了长期的战略合作伙伴关系。
 
 
1、客户背景
公司创立于2003年,2008年成功上市,目前年销售额10亿多元。公司一直致力于清洁能源设备的研发、设计、制造和服务,产品远销日本、越南、柬埔寨、韩国、土耳其、等多个国家。现为国内外清洁能源设备主要供货商之一。
2、咨询需求
(1)客户致力于集团化发展,目前涉足多个新能源行业领域,并拥有多家子公司。依靠原核心公司职能及业务部门实施集团化管理已不合适,故希望咨询公司协助设计集团管控平台;
(2)对核心公司组织结构、岗位进行梳理与优化;
(3)设计核心公司薪酬、绩效考核体系,提升人力资源管理能力;
3、解决方案
(1)由于客户大股东为自然人,不存在设立实体法人集团总部的条件。咨询项目组基于核心公司董事会的延展功能,设计了“虚拟管控平台”,并编制 了对虚拟管控平台组织结构、岗位、管控权限、主要管控制度与流程。同时,基于管控平台的“虚拟”性质,对收发文、用章、费用管理等做了特别规定。该咨询模 块有效地支撑了公司集团化运作,为多元化发展做出了蓝图;
(2)咨询项目组在详尽的调研访谈与战略梳理基础上,针对公司较薄弱的职能与业务管理环节,对公司组织结构、岗位进行梳理与优化,明确部门与岗位职责;此模块为公司各部门与岗位提升业务能力,提高人岗匹配度奠定了基础;
(3)基于客户公司价值链覆盖面广的特征,项目组设计薪酬体系时,对公司主要职系进行细化分析,针对各职系设计宽带薪酬;同时,由于公司业务“项目化”运作特征明显,项目组创造性的设计了“归口部门考核法”,提高了绩效考核的有效性与公平性。
4、实施效果
集中驻场期结束后,项目组仍持续为客户提供后续实施辅导服务,包括:协助人力资源部组织开展岗位定员及中层管理者岗位及高职级岗位竞聘工作。为持续提升公司管理能力,项目组为各部门做了“管理提升计划”编制方法的培训,并辅导各部门对年度管理提升计划做出多轮编制与修订。
咨询项目组的专业、敬业及创新精神得到客户各级管理者高度认可,并表达了长期合作意愿。